Resume : The Transfer of Employment Practices Across Borders in Multinational Companies

Pendahuluan

Salah satu fitur kunci yang membedakan perusahaan multinational yaitu mereka memiliki kapasitas untuk menerapkan keahlian dalam operasi mereka di suatu negara yang telah dikembangkan di negara lain, salah satu elemennya yaitu transfer praktik kerja melintasi perbatasan. Kapasitas ini dapat dilihat sebagai sumber potensial untuk efisiensi yang lebih baik di MNC dibandingkan dengan perusahaan yang berdasar hanya pada tingkat nasional. Sifat dari masalah yang terjadi pada transfer kerja praktik. Masalah dasar dari transfer praktik kerja muncul pada bagian dari cara mereka tertanam dalam konteks nasional, praktik kerja seperti kebiasaan sosial lainnya sangat dipengaruhi oleh konteks dimana mereka beroperasi. Sistem politik dan tradisi politik yang paling dominan yang didalamnya membentuk beberapa aspek kunci dari hubungan kerja, khususnya kekuatan dari organisasi tenaga kerja dan sifat dari peraturan kerja. Selain itu sistem legal, seperti dalam merancang prosedur dan lingkungan institusi berkaitan dengan hubungan kerja dan selanjutnya penciptaan norma dan nilai (budaya).

Why Transfer Practices?

Mengapa banyak manajer senior lebih memilih untuk terlibat dalam transfer tersebut? mengapa mereka tidak mengambil pendekatan yang sangat terdesentralisasi, memungkinkan aktor di berbagai negara dimana perusahaan memiliki anak perusahaan untuk menentukan tipe dari praktik kerja yang sesuai dengan konteks nasional tertentu?

Beberapa manajer memang melakukannya karena tekanan dari multikulturalisme, merupakan hal yang cukup signifikan untuk menjamin pendekatan “hands-off” dalam praktik kerja dari manajemen senior. Tanggapan nasional ini dinamakan “polycentric” oleh Perlmutter (1969) yang beranggapan polycentric style mengakui bahwa karena orang itu berbeda di tiap negara standar kerja, insentif dan metode pelatihan juga harus berbeda. Selain itu adanya tekanan untuk beradaptasi yang sering disebut “host country effect” dengan menyesuaikan peraturan dan norma yang berlaku di host country. Mengesampingkan norma lokal mengakibatkan biaya yang besar, meskipun untuk perusahaan besar internasional. Biaya ini dapat berwujud dalam bentuk hukuman yang bertentangan dengan hukum dan peraturan, namun pada umumnya tidak berwujud yaitu dalam bentuk kehilangan “goodwill” dari aktor lokal.

Terdapat tiga kategori besar atas penjelasan –pasar,budaya dan politik- yang telah digunakan untuk menjelaskan daya tarik dari transfer (Edwards et al, 2007), istilah pertama yaitu :

(1) Pendekatan “market-based”, melihat transfer dari praktik kerja sebagai sumber potensial peningkatan efisiensi. Banyak penulis pada HRM di MNC menyebutkan kekuatan persaingan pada pasar produk global yang sering dimainkan oleh multinasional dimana perusahaan akan kehilangan kesempatan dalam meningkatkan efisiensi jika tidak terlibat dalam berbagi “best practice”. Selain itu dalam evolusi tahap mature untuk perusahaan yang merentangkan bisnisnya pada banyak negara yang berbeda disebut bentuk “transnasional”, dimana berdasarkan pada “integrated network” yang menanamkan berbagi keahlian dan pengetahuan satu sama lain. Menurut Taylor et al (1996) yaitu ide dari kompetensi organisasi dan bagaimana MNC dapat meningkatkan posisi kompetitifnya dengan mentransfer kompetensi tersebut antar operasi mereka. Namun dalam pendekatan market-based mengecilkan adanya resiko atas sifat dari transfer, keseimbangan antara mengadopsi kebijakan yang terintegrasi secara global dan sensitif lokal cenderung digambarkan sebagai masalah teknis, dimana manajer senior hanya perlu membuat keputusan yang beralasan.

(2) Pendekatan “cultural”, banyak yang berpendapat proses transfer praktik didalamnya tidak begitu banyak diatur oleh kekuatan persaingan namun salah satunya dibentuk oleh warisan budaya nasional dan budaya korporasi, MNC harus seimbang dengan kebutuhan untuk peka terhadap kondisi lokal. Terdapat dua poin penting dalam pendekatan cultural: Pertama, memberikan penjelasan, meskipun parsial, mengapa MNC harus mengadaptasi praktik mereka pada kondisi lokal daripada mengimplementasikan praktik umum di seluruh operasi mereka, dimana meskipun dalam perusahaan dengan budaya yang kuat, didalamnya terdapat variasi nilai-nilai karyawan pada tingkat lokal. Kedua, budaya nasional mempengaruhi perilaku MNC dengan mendorong mereka untuk mengambil aspek dari budaya nasional dari budaya di negara asalnya. Namun pendekatan ini cenderung gagal untuk menemukan nilai-nilai budaya dalam konteks sosial seperti, politik tertentu, legal dan lingkungan institusi.

(3) Pendekatan “political”, merupakan pendekatan yang melihat aktor dalam organisasi bersedia untuk terlibat dalam proses transfer sebagai sarana untuk memperoleh legitimasi dan untuk memajukan kepentingan mereka sendiri. Berperan sebagai “good corporate citizens” dengan cari ini mungkin menjadikan cara untuk memajukan klaim individu untuk promosi atau untuk peningkatan pembayaran (Edwards, 1998). Namun fokus pada “micro-politics” organisasi tidak banyak memberitahu tentang sistem bisnis nasional yang lebih luas yang mempengaruhi MNC dan akibatnya tidak terlalu mengungkapkan dalam pemahaman pentingnya darimana transfer praktik itu berasal, juga tidak memberitahu banyak tentang kendala pada transfer praktik yang berasal dari luar perusahaan.

The Four Influence Framework

Pengaruh ini berasal dari kombinasi perbedaan antara sistem bisnis nasional dan pertumbuhan internasionalisasi aktivitas ekonomi.

Country of Origin Effect

Dimana negara dimana MNC berasal membuat efek khas nasional pada gaya manajemen secara umum dan sifat praktik kerja pada khususnya, banyak sumber mengindikasikan meskipun MNC terbesar pun mempertahankan akar yang kuat di negara asal mereka. Sumber dari country of origin effect (efek dari negara asal) yaitu:

·         Salah satu sumber efek negara asal yaitu dominasi warga negara asal pada posisi manajerial senior, efek yang signifikan yaitu terletak dalam cara tradisi manajerial dari negara asal membentuk sifat dari keputusan kunci. Aktor dalam organisasi pada negara asal dapat menjadi pemain kunci dalam transfer praktik, transfer tersebut dikarakteristikan dengan aliran otoritas yang kuat dari pusat ke anak perusahaan di negara berbeda.

·         Sumber lain yaitu berkaitan dengan cara perusahaan dibiayai dan diatur, pembiayaan dilakukan melalui bank, pasar saham dan institusi finansial lainnya di negara asal.

·         Sumber lainnya yaitu konsentrasi dari aktivitas kunci di negara asal, khususnya aktivitas R&D yang cenderung fokus pada negara asal.

Dominance Effects

Faktor kunci adalah persepsi mereka tentang kekuatan dan kelemahan kinerja ekonomi antar negara. Peningkatan Kinerja yang kuat di satu negara menimbulkan keinginan dari perusahaan-perusahaan di negara lain. Smith dan Meiskins (1995: 255-6) berpendapat bahwa hierarki ekonomi dalam sistem internasional menimbulkan pengaruh dominasi, Negara di posisi dominan sering mengembangkan metode produksi atau mengatur pembagian kerja yang telah mengundang persaingan dan kepentingan. Dampak dari pengalihan praktek kerja, logika dari pengaruh dominasi adalah bahwa transfer tersebut tidak semata-mata diciptakan oleh warisan dan kekuatan lembaga, tetapi juga dibentuk oleh tekanan kompetitif di tingkat internasional.

Dalam konteks hegemoni politik dan industri, Amerika Serikat muncul dari perang tanpa cedera dibandingkan dengan rekan-rekan tempat lain, sistem bisnis Amerika lebih signifikan, dan mempengaruhi bentuk restrukturisasi di Eropa dan Jepang (Djelic, 1998). Dalam bentuk yang paling sederhana konsep dominasi terbuka adalah mendapat sejumlah kritik;  

 1.            Pertama, bersandar pada asumsi bahwa terdapat perbedaan yang nyata pada tingkat pertumbuhan ekonomi antara negara maju, bahkan, perbedaan-perbedaan tidak begitu besar seperti yang sering diasumsikan.

 2.            Kedua, di mana ada perbedaan yang signifikan dalam kinerja ekonomi antar negara, hanya sebagian yang dapat dijelaskan oleh divergensi dalam bentuk ekonomi organisasi. Beberapa penjelasan terletak pada proses 'konvergensi dan catch-up'. Pertumbuhan ekonomi yang sangat pesat dalam perekonomian seringkali karena pemulihan dari kejutan yang buruk atau penggunaan sumber daya yang lebih intensif dan bukan hasil dari fitur utama dari sistem bisnis nasional.

 3.            Ketiga, gagasan dominasi dapat menampakkan bahwa sistem usaha nasional ditandai dengan seperangkat struktur dan praktek homogeneous yang beroperasi di seluruh perusahaan, dan bahwa perusahaan-perusahaan lain di negara tersebut dapat mengidentifikasi dan berusaha untuk meniru mereka.

Selain kritik-kritik tersebut, konsep dominasi mempertahankan beberapa kegunaan. Ketika dianggap sebagai ukuran perkiraan ideologi manajemen dan cara untuk menjelaskan bagaimana persepsi para pelaku membuat perubahan yang dinamis dan difusi itu menambah pemahaman dari proses transfer. Pudelko dan Harzing (2007) menunjukkan bahwa pengaruh dominasi sangat penting untuk perusahaan MNC dalam mengelola tenaga kerja internasional mereka. Ketika mereka mengatakan, bahwa fungsi (SDM) umumnya dianggap sebagai fungsi bisnis yang paling lokal,  menunjukkan tanda-tanda yang sangat kuat dari konvergen ke model dominan, terlepas dari negara-negara tuan rumah yang terlibat (2007: 536). Pelaku dalam perusahaan MNC dapat merasakan keragaman praktek kerja di sistem nasional sebagai kesempatan untuk memajukan posisi kompetitif, baik dari perusahaan secara keseluruhan dalam kaitannya dengan perusahaan lain, atau unit di mana mereka bekerja dalam hubungannya dengan unit lain dalam perusahaan. Dari pendekatan rasional, pelaku dapat memanfaatkan gagasan dominasi untuk memajukan posisi mereka sendiri dalam perusahaan.

Bagian dari ide 'dominance effects' adalah bahwa aliran praktek dapat timbul dari tempat yang berbeda dan tidak semata-mata dari negara asal untuk operasi perusahaan di negara lain. Namun, dalam kasus perusahaan MNC dari ekonomi berkembang, atau perkembangan ekonomi, pengaruh dominasi telah berdampak buruk, akan menantang pengaruh negara asal. Hasil yang mungkin adalah bahwa praktek-praktek yang ditransfer di sebuah perusahaan MNC mungkin berasal dari anak perusahaan asing. memang, ada bukti-bukti bahwa transfer tersebut memutarbalikkan agar tidak terjadi dan dibentuk oleh gagasan dominasi (Edwards dan Ferner, 2004).

Internasional Integration

Unsur ketiga untuk kerangka kerja terkait sejauh mana perusahaan MNC secara internasional dapat terintegrasi, yang didefinisikan sebagai generasi dari hubungan lintas batas antar-unit. Sejumlah perkembangan terakhir telah menciptakan ruang untuk perusahaan MNC untuk membangun hubungan kuat antara operasi internasional mereka. Sehubungan dengan pasar produk, perbedaan selera konsumen tampaknya telah membuat- suatu proses di mana iklan dan strategi pemasaran perusahaan MNC sendiri telah berkontribusi, sehingga lebih mudah bagi perusahaan untuk menyadari hubungan sinergis antara anak perusahaan mereka.

Ditambah dengan perbaikan tersebut, perubahan dalam komunikasi dan transportasi telah memfasilitasi koordinasi internasional dan perusahaan MNC telah banyak memperkuat keterkaitan antar-unit dengan mengembangkan struktur baru untuk operasi internasional mereka. Biasanya, mereka sudah pindah dari negara berbasis struktur terhadap pengorganisasian diri di sekitar divisi global atau blok regional. Misalnya, operasi IBM tidak terstruktur sepanjang garis dari berbagai negara di mana perusahaan beroperasi, seperti IBM atau IBM Cina Kanada, melainkan mereka akan disusun dalam kedua divisi global, seperti perangkat lunak dan layanan, dan regional blok, seperti Eropa, Timur Tengah dan Afrika (EMEA) dan Amerika Utara.

Marginson (2000: 11) berpendapat bahwa Eropa adalah 'ruang ekonomi, politik dan peraturan dengan karakter yang dinamis dan khas ketika diatur  lebih luas, global, perkembangan menjadi dua wilayah "Triad". Akibatnya, perusahaan MNC Eropa telah menciptakan banyak aspek yang berpengaruh pada struktur, dengan potensi untuk mengembangka kebijakan di HRM di seluruh Eropa.

           

Sebuah bentuk yang berbeda dari integrasi adalah untuk perusahaan MNC untuk menjaga penyediaan produksi atau jasa di negara asal tetapi untuk menggunakan segmentasi di mana peran operasi di berbagai negara cukup berbeda satu sama lain. Integrasi internasional juga dapat mengambil bentuk standarisasi operasi, dengan unit-unit di berbagai negara melakukan kegiatan yang sangat mirip. Contoh, produksi farmasi, beberapa manufaktur makanaan cepat saji, yang telah mengembangkan standar produk dan produksi yang sama atau penyediaan jasa teknik tetapi di mana ada pelaku teknis atau pasar yang mencegah perusahaan dari pasar standar pelayanan melalui ekspor. Mengingat bahwa operasi di negara yang berbeda memiliki kesamaan, penting terdapat ruang yang cukup untuk untuk mentransfer praktik lintas batas (Edwards dan Zhang, 2008).

Singkatnya, tekanan untuk mencapai integrasi internasional mencerminkan sifat persaingan dan struktur operasi di sektor-sektor tertentu. Hal ini menjadi 'standar' perusahaan MNC bahwa kekuatan negara asal dan dominasi akan dirasakan paling kuat, sedangkan sektor dibatasi oleh perbedaan nasional dan di mana perusahaan MNC telah mengembangkan operasi internasional yang tersegmentasi, pengaruh dari negara asal dan dominasi adalah cenderung lebih diredam. Kekuatan pasukan ini meskipun tidak ditentukan secara eksklusif dengan tingkat dan bentuk integrasi internasional, tetapi juga oleh karakteristik dari sistem kerja negara tuan rumah di mana perusahaan MNC beroperasi.

Host Country Effects

Ada sejumlah aspek sistem bisnis nasional yang dapat membatasi lingkup MNC dalam transfer praktek. Sistem hukum ketenagakerjaan ke tingkat yang lebih besar atau lebih kecil menimbulkan kendala bagi pengusaha menerapkan praktek di tempat kerja. Selain itu, sifat  utama institusi pasar kerja, seperti serikat dan dewan kerja, menyajikan keterbatasan serupa, baik secara langsung melalui mempengaruhi bentuk perwakilan karyawan, dan secara tidak langsung melalui dampak lembaga-lembaga dalam mengerahkan pada area lain dari hubungan kerja. Ada juga hambatan budaya untuk mentransfer praktek untuk menjadi tuan rumah. Hal ini menggambarkan cara di mana kelembagaan dan budaya fitur sistem bisnis nasional membatasi ruang lingkup untuk transfer, dan cara di mana pelaku di negara tuan rumah mungkin dapat memblokir transfer ketika mereka melihatnya sebagai menantang kepentingan mereka.

Maccoby (1997: 165) berpendapat bahwa Perusahaan-perusahaan AS telah berkonsentrasi pada penggunaan produksi ramping untuk menghilangkan limbah dan cacat, dan meremehkan penekanan gaya Toyota pada penciptaan 'kepercayaan' dan memfasilitasi 'belajar'.

Sementara kekhususan sistem bisnis host country dapat melaksanakan kendala pada transfer, mereka akan mutlak atau parsial, kendala ini akan sering ditempa dengan pengaruh perusahaan MNC yang besar. Dengan terus bergerak daripada tergantung pada seperangkat operasi, manajer senior di perusahaan MNC besar dapat menekan pemerintah dengan peraturan yang lebih santai dan serikat menekan dengan membuat konsesi selama kolektif tawar-menawar.

Memang, beberapa penulis berpendapat bahwa kendala lokal lebih lemah daripada yang dirasakan pada umumnya, dengan perusahaan MNC dalam posisi yang kuat (Kostova et al., 2008). Namun, peran pengaruh negara tuan rumah dalam transfer praktek tidak hanya soal manajer di kantor pusat mencoba untuk memecah perlawanan. Untuk beroperasi secara berpengaruh, sebuah praktek tertentu mungkin tergantung pada pekerja yang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang tinggi. Dengan tidak adanya ini, pelaku organisasi mungkin tidak memiliki kemampuan untuk beroperasi praktek yang bersangkutan. Dalam hal ini, negara tuan rumah tidak 'menerima' untuk mentransfer, tapi ini kurangnya kesiapan bukan karena oposisi. Contoh hal ini adalah pelaksanaan oleh perusahaan MNC Jepang versi diubah dari produksi ramping di Brazil; amandemen mengurangi persyaratan bagi pekerja untuk melakukan rotasi di berbagai tugas sejak pekerja Brazil cenderung kurang luasnya keterampilan yang diperlukan untuk bentuk kerja yang fleksibel (Humphrey, 1995).

Ketika terjadi resistensi untuk mentransfer, tidak akan selalu terbatas pada pelaksanaan praktek. Perlawanan juga bisa muncul pada tahap awal, yakni pada saat mencari praktek-praktek yang memiliki potensi untuk disebarkan. Dimana orang-orang di markas mengatur mekanisme yang dirancang untuk mengidentifikasi praktek di salah satu bagian dari perusahaan yang dapat dilaksanakan di wilayah lain dan menggabungkan ini dengan membangun hubungan kompetitif antara unit yang berbeda, pelaku di tingkat pabrik mungkin enggan untuk berbagi keahlian mereka dengan rekan-rekan mereka karena takut merusak kinerja mereka dalam kelompok. Daripada membiarkan pabrik lain dengan siapa mereka berada dalam persaingan menggunakan praktek-praktek dikembangkan di pabrik mereka sendiri, beberapa mungkin lebih memilih untuk tetap berada dengan orang yang mereka anggap memberi mereka keuntungan.

Case

General Motors in Spain

·         Dalam kasus General Motors, cara utama di mana perusahaan belajar tentang praktek-praktek ini adalah melalui kolaborasi dengan Toyota yang dimulai pada awal tahun 1980. Usaha patungan antara dua perusahaan, disebut sebagai NUMMI, dianggap penting karena dilihat  oleh Manajemen GM sebagai cara untuk memfasilitasi pembelajaran tentang praktik manajemen Jepang

·         Terbujuk oleh gagasan bahwa kerjasama tim memiliki potensi bermanfaat di seluruh operasinya, manajer senior berusaha untuk mentransfer ke lokasi lain di seluruh dunia sebagai bagian dari standar sistem produksi dalam perusahaan.

·         Pada Anak perusahaan GM di Spanyol, demikian juga dengan yang lainnya, GM dihadapkan hambatan untuk mengatasi serikat pekerja. Ada dua konfederasi serikat pekerja utama di Spanyol. Pertama, UGT berhubungan dekat dengan Partai Sosialis (PSOE), dan dianggap menjadi moderate; dan kedua, CCOO berorientasi komunis yang berakar pada perlawanan di tempat kerja terhadap kediktatoran Franco (Martinez Lucio, 1998).

·         Selain perwakilan serikat pekerja, terdapat perwakilan pekerja yang dikenal sebagai  (de Comité Empresas), atau komite pekerja. Sementara secara resmi terpisah dari serikat pekerja, dalam banyak kasus delegasi yang dipilih oleh komite pekerja ini juga merupakan perwakilan serikat pekerja. Sistem dual serikat kerja dan komite ini harus berhadapan dengan manajer GM dalam upaya untuk menerapkan kerja sama tim.

·         Bentuk kerja sama tim disukai oleh manajemen untuk pabrik di Spanyol karena mempunyai banyak unsur yang sama dengan pabrik lainnya. Aspek kunci meliputi: pekerjaan diatur dalam sebuah tim antara 8 dan 15 orang; operator berputar mengelilingi seluruh pekerjaan dalam tim; melakukan pertemuan tim secara rutin untuk membahas perbaikan pekerjaan; dan tentang pembinaan "semangat tim" antara pekerja dan perusahaan '(Ortiz, 1998: 46).

·         Proposal awal mempertimbangkan pekerja pemeliharaan tergabung dengan pekerja produkis dalam 'tim campuran'. Selain itu, penunjukan seorang team leader oleh perusahaan adalah penting karena ia memiliki peran dalam penilaian dan promosi anggota tim. Manajer dan serikat memulai proses negosiasi tentang pengenalan kerja sama tim. Serikat pekerja awalnya ragu-ragu, khawatir tentang potensi kehilangan pekerjaan, prospek kerja kian intensif, bahaya menjadi anggota serikat yang terpinggirkan oleh identifikasi pekerja dalam tim mereka, dan kemungkinan bahwa para pekerja tidak akan berbagi dalam manfaat atas hasil produktivitas yang lebih tinggi.

·         UGT dan CCOO melakukan kerja sama dengan manajemen dan berhasil menegosiasikan sejumlah konsesi. Misalnya, kerja tim itu harus diujicobakan selama satu tahun di pertama dan pekerja hanya akan bergabung dalam percobaan secara sukarela, dan pekerja pemeliharaan dikeluarkan dari tim kerja sama. Namun disisi lain, perwakilan serikat juga melihat beberapa keuntungan dalam tim kerja sama yaitu rotasi pekerjaan bisa membantu meringankan monoton dan menghindari pengulangan bahaya ketegangan; banyak pekerja (terutama yang di kelas rendah) dapat dipromosikan; kerja sama tim bisa meningkatkan otonomi pekerja, dan bisa juga meningkatkan informasi kepada pekerja dan serikat pekerja.

·         Potensi oposisi dari anggota serikat semakin terkikis oleh tekanan dari perusahaan, karena manajer menekankan karakter perusahaan MNC dan posisi kompetitif pabrik didalamnya. Banyak pemimpin serikat telah dibawa untuk mengunjungi pabrik lain yang melakukan kerja sama tim, menciptakan rasa itu menjadi sebuah perkembangan yang tak terelakkan di Spanyol juga. Untuk pemimpin CCOO, menentang kerja sama tim sepertinya sia-sia karena UGT telah sepakat dengan manajemen dalam menerapkan kerja sama tim.

·         Dalam konteks, perjanjian dicapai pada komite kerja. Hal ini menunjukkan cara sebuah perusahaan yang kuat dapat memberikan pengaruh terhadap kendala sistem bisnis nasional. Dengan menanamkan hubungan kompetitif antara pabrik, dan dengan membuat konsesi pada beberapa aspek rencana mereka, manajer mampu memecah perlawanan dari serikat pekerja, sehingga kendala menjadi parsial dan bukan mutlak.

·         Namun, ini bukan akhir dari cerita. Pada akhir skema percontohan ada panggilan dari serikat minoritas, USO, untuk surat suara tenaga kerja untuk memutuskan apakah akan tetap dengan kerja sama tim. Meskipun kampanye untuk ratifikasi dari semua serikat buruh, para pekerja memilih untuk menolak usulan tersebut. Tampaknya ada beberapa alasan mengapa karyawan semakin bermusuhan dengan kerja sama tim daripada serikatnya. Beberapa pekerja, terutama yang memiliki keahlian langka, enggan untuk terlibat dalam rotasi pekerjaan karena berarti pindah ke pekerjaan yang kurang diminati sehingga dapat menyebabkan hilangnya status para pekerja ini.

·         Secara umum, permusuhan hubungan industri tradisi pabrik berarti bahwa banyak pekerja yang ragu-ragu tentang motif manajemen. Meskipun ada kemungkinan bahwa banyak pekerja di pabrik GM di negara lain juga merasakan kekhawatiran tersebut, terdapat kendala tersendiri dalam sistem hukum kerja Spanyol. Ortiz menyimpulkan bahwa banyak karakteristik sistem nasional hubungan industrial membentuk sikap serikat pekerja dan pekerja untuk kerja tim, seperti kekuatan organisasi serikat dan dukungan hukum yang mereka nikmati.

Case Questions

1.      Kenapa konteks spanyol  terlihat menetapkan batasan untuk pengenalan kerjasama tim?

•         Serikat pekerja sangat berpengaruh terhadap hubungan industrial di Spanyol

•         Serikat pekerja memiliki keraguan pada awal proposal dibuat karena menimbulkan kerugian pada pekerja

•         Pekerja tidak percaya pada pada motif manajemen

•         Hukum kerja Spanyol sangat mendukung serikat pekerja

2.      Bagaimana manajemen senior mengatasi hambatan ini?

•         Menunjukkan cara sebuah perusahaan yang kuat dapat memberikan pengaruh terhadap kendala sistem bisnis nasional. Dengan menanamkan hubungan kompetitif antara pabrik :

1.      Banyak pemimpin serikat telah dibawa untuk mengunjungi pabrik lain yang melakukan kerja sama tim, menciptakan rasa itu menjadi sebuah perkembangan yang tak terelakkan di Spanyol juga.

•         Dengan menanamkan hubungan kompetitif antara pabrik, dan dengan membuat konsesi pada beberapa aspek rencana mereka, manajer mampu memecah perlawanan dari serikat pekerja, sehingga kendala menjadi parsial dan bukan mutlak.

3.      Siapa yang diuntungkan dari pengenalan kerjasama tim? Dan siapa yang dirugikan?

•         Dalam hal ini yang diuntungkan yaitu pekerja dan ekonomi Spanyol dan yang dirugikan yaitu serikat pekerja karena tidak sesuai dengan cara kerja mereka dan dari awal pengenalan serikat pekerja menolak adanya praktik kerja baru “kerjasama tim”