Resume Strategic HRM : Performance Management and Feedback

Kesuksesan jangka panjang organisasi untuk memenuhi tujuan strategis bergantung pada kemampuan dalam mengelola kinerja karyawan dan memastikan pengukuran kinerja selaras dengan kebutuhan organisasi. Manajemen kinerja menjadi isu yang strategis dan umpan balik kinerja menjadi hal penting dalam organisasi agar sistem manajemen kinerja dapat dipahami dan diterima oleh karyawan serta memberikan informasi yang berguna. Umpan balik kinerja mencakup pertukaran informasi yang berguna untuk aktivitas perencanaan kerja di masa depan.

Proses manajemen kinerja dapat dikonseptualisasikan menjadi satu yang terhubung dalam tiga periode yaitu menggunakan data masa lalu (past) untuk menetapkan tujuan, rencana dan sasaran untuk saat ini (present) memungkinkan untuk perencanaan, tujuan, dan kesempatan berkembang untuk diterapkan dan masa depan (future) memperoleh pencapaian sasaran strategis. Namun, terdapat beberapa isu strategis krits yang harus ditangani untuk membentuk sistem manajemen kinerja yang efektif, yaitu:

Use of the System

Organisasi menghadapi lima keputusan strategis dalam membentuk sistem manajamen kinerjam sesuai ilustrasi Exhibit 10.3 (hal. 429), yang pertama yaitu penentuan tujuan dari sistem dan bagaiman sistem akan digunakan. Penentuan tujuan dari sistem ini sendiri terdapat lima tujuan mengapa sistem tersebut perlu diimplementasi untuk menetapkan langkah selanjutnya dalam sistem, tujuan tersebut terdiri dari:

ü  Untuk memfasilitasi pengembangan karyawan, dengan menilai inefisiensi dalam tingkat dan keahlian kinerja organisasi dapat menentukan pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

ü  Untuk menentukan kompensasi dan imbalan yang tepat, diperlukan penerimaan umpan balik kinerja oleh karyawan sebagai penentu imbalan dan kompensasi yang mereka terima.

ü  Untuk meningkatkan motivasi karyawan, proses formal yang membuat karyawan diketahui dan dibanggakan dapat meningkatkan perilaku dan hasil yang berguna untuk organsiasi.

ü  Untuk memfasilitasi keluhan legal, informasi masa lalu dapat menjadi dokumentasi atas keluhan legal dari karyawan seperti pemecatan atas kinerja masa lalu yang buruk.

ü  Untuk memfasilitasi proses perencanaan sumber daya manusia, data kinerja membuat siap-siaga organisasi terhadap inefisiensi dalam seluruh level dan kekurangan keahlian karyawan.

Who Evaluates

Siapa yang menjalankan performance management system perlu memperhatikan siapa yang menyediakan data kinerja. Evaluasi performa dilakukan oleh atasan langsung, yang mengkomunikasikan pada karyawan penilaian performa oleh supervisor. Sistem ini ditawarkan dengan kesempatan yang sangat kecil untuk input dan feedback dari employee.

Supervisor langsung juga biasanya tidak memiliki informasi yang cukuop untuk memberikan feedback dan tidak cermat mengamati karyawan dari hari ke hari, sehingga tidak cukup untuk memberikan penilaian performa secara akurat. Umum juga kini supervisor tidak terlalu terjun ke dalam dimensi pekerjaan bawahannya.

Penilaian performa juga menjadi proses yang subyektif yang bisa saja berasal dari kesalahan perseptual supervisor. Personal bias dan politik organisasi juga berpengaruh dalam penilaian hasil dan peringkat yang diterima karyawan dari supervisornya. Bentuk eror ini diantaranya :

û  Halo Effect

Rater membolehkan satu sifat, hasil, atau anggapan positif atau negatif untuk memperngaruhi pengukuran

û  Streotyping / Personal Bias

Rater membuat penilaian performa berbasis karakteristik karyawan dibanding performanya

û  Contrast Error

Employee dinilai berdasarkan penilaian karyawan lain

û  Recency Error

Evaluasi bias dari kejadian atau perilaku yang baru saja terjadi saat evaluasi dilakukan, tanpa mempertimbangkan apa yang sebelumnya terjadi

û  Central Tendency Error

Evaluator menghindari penilaian peringkat perfiotma terlalu tinggi dan terlalu rendah dalam menilai karyawan yang berada pada level prestasi menengah

û  Leniency / Strictness Error

Karyawan dinilai secara umum berdasarkan standar keseluruhan

Ada beberapa alasan juga mengapa supervisor enggan meningkatkan atau menurunkan peringkat karyawan. Empati supervisor bisa saja meningkatkan peringkat yang diberikan pada karyawan yang mengalami kesulitan dengan suatu hal tertentu. Misalnya supervisor yang melihat bawahannya sebagai ancaman pada pekerjaan supervisor bisa saja menurunkan rating yang dia berikan pada anak buahnya itu. Supervisor memang cenderung menempatkan tanggung jawab pada performa rendah pada karyawannya.

Performance feedback dari subordinates dapat meningkatkan wawasan secara interpersonal dan cara manajerial karyawan dan memberikan umpan organisasi dalam mengarahkan karyawan pada kebutuhan developmental, utamanya bagi karyawan yang berpotensi tinggi.

Evaluasi diri bisa dilakukan secara mandiri, yang memungkinkan karyawan menilai performanya sendiri, hal ini memberikan beberpa keuntungan bagi organisasi ;

1. Bisa menjadi motivasi

Karyawan bisa termotivasi karena ini memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan penting yang akan berpengaruh terhadap kelanjutan karirnya

2. Bisa membuka wawasan

Penilaian secara menyeluruh dari performa yang diberikan supervisor atau rekan akan menghabiskan waktu untuk dimatai dan mempengaruhi hubungan antar karyawan

Popularitas dan penggunaan penilaian 360 derahat memang meningkat beberapa waktu belakangan. Meskipun harus menggunakan sistem multirate, mengumpulkan data performa ini memiliki kelemahan juga yaitu menghabiskan biaya yang mahal dan proses yang kompleks dalam menganalisa data untuk memberikan feedback yang sangat berarti bahi kelangsungan karir karyawan kedepannya.

What to evaluate

Evaluasi pegawai dapat menggunakan dasar karakteristik (traits), perilaku (behaviors) atau hasil (results/outcome) yang mereka capai. Pengukuran berdasarkan karakteristik berfokus pada kemampuan umum dan karakter pegawai. Pengukuran ini meliputi dimensi seperti loyalitas pada perusahaan, kerajinan dan kemampuan dalam bersosialisasi. Penilaian berdasarkan karakteristik digunakan oleh organisasi untuk menentukan kesesuaian pegawai dengan budaya organisasi. Pengukuran ini masih terbatas nilai kegunaannya, karena subyek pengukuran adalah sifat atau karakter individu sehingga tidak dapat digunakan sebagai dasar penilaian kinerja secara kuat.

Pengukuran berdasarkan perilaku berfokus pada apa yang dilakukan pegawai dengan menilai perilaku spesifik pegawai. Faktor yang dinilai meliputi kemampuan individu untuk bekerja sama dengan kolega, tepat waktu, kemauan untuk berinisiatif dan kemampuan untuk bekerja dengan deadline. Pengukuran berdasarkan perilaku ini sangat berguna sebagai umpan balik karena mengukur secara spesifik apa yang dilakukan pegawai dengan benar atau yang seharusnya dilakukan secara berbeda. Akan tetapi, terkadang pegawai sudah merasa yang dilakukan sudah benar, sedangkan kinerjanya bisa saja tidak membuat perbedaan bagi organisasi terkait dengan tujuan strategis organisasi.

Dasar pengukuran ketiga yaitu hasil (result/output) yang berfokus pada pencapaian spesifik atau hasil pekerjaan pegawai. Pengukuran ini meliputi jumlah unit yang terjual, laba divisional, penurunan biaya, efisiensi atau kualitas. Tidak seperti pengukuran berdasarkan karakteristik dan perilaku, pengukuran berdasarkan hasil mengukur kriteria yang dapat diukur secara obyektif. Pengukuran ini lebih bermanfaat bagi organisasi karena berhubungan langsung dengan kinerja yang terkait dengan tujuan stratejik organisasi.

Beberapa kelemahan pengukuran berdasarkan hasil antara lain :

1.      Sulit diukur pada beberapa tanggung jawab pekerjaan tertentu

2.      Terkadang hasil di luar kontrol pegawai

3.      Berfokus pada hasil akhir dan mengabaikan proses dimana hasil tersebut dapat dicapai

4.      Gagal ketika melalui beberapa area kritis kinerja (teamwork, inisiatif dan keterbukaan untuk berubah) untuk organisasi modern. Proses internal diperlukan untuk melakukan perubahan internal, sehingga penilaian berdasarkan hasil yang mengabaikan proses akan kurang fleksibel dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Ketiga pengukuran tersebut di atas mempunyai kelebihan dan kelemahan masing-masing, sehingga keputusan apa yang dievaluasi bergantung pada keperluan organisasi yang disesuaikan dengan tujuan strategis organisasi. Sebagai tambahan dasar pengukuran selain karakteristik, perilaku dan hasil, salah satu pengukuran didasarkan pada kompetensi kinerja yang ditunjukkan pegawai. Kompetensi sering dikaitkan dengan tujuan strategis organisasi karena lebih kritis untuk mengukur kinerja. Program penilaian kinerja berdasarkan kompetensi membutuhkan waktu lama dan perlu dikomunikasikan secara jelas kepada pegawai dan terikat dengan struktur reward organisasi. Kompetensi inti harus dibatasi jumlahnya untuk mereka yang paling penting bagi keberhasilan organisasi, dan peluang yang sesuai harus ditetapkan dimana karyawan dapat memperoleh dan membangun kompetensi ini.

How to Evaluate

Keputusan strategis berikutnya yang harus diperhatikan dalam mendesain performance management system adalah bagaimana menilai karyawan. Performance feedback dapat dilakukan dalam permulaan yang absolute atau relative. Ukuran absolute mengevaluasi karyawan secara ketat berdasarkan standart pekerjaan. Sedangkan ukuran relative mengevaluasi karyawan dalam perbandingan dengan teman sekerja. Ukuran relative menempatkan karyawan ke dalam beberapa kategori seperti 10%  teratas dalam unit kerja yang menerima outstanding evalution yang serupa dengan apa yang diketahui dalam pendidikan sebagai tingkatan dalam sebuah kurva.

Penilaian relative karyawan dapat menjadi sangat berguna dalam mengizinkan organisasi untuk mengidentifikasi top performer secara keseluruhan, seperti sekolah SMA yang menyediakan rangking klas untuk siswanya sebagai fasilitas untuk masuk universitas. Akan tetapi apabila performance tidak didistribusikan secara normal hasilnya cenderung menjadi data yang menyesatkan. Jika semua karyawan adalah outstanding performer, beberapanya akan masih di rangking secera rendah. Sebaliknya jika semua karyawan tidak sempurna dalam performance, beberapanya akan di rangking secara terkemuka. Misalnya dalam runag kelas yang disetting diasumsikan bahwa ada 30 siswa dalam rung kelas yang sedang menjalankan ujian tengah semester. semua siswa scorenya 90 atau lebih, jika performan dinilai dalam basis relative maka siswa akan dirangking dalam 30 urutan terbaik dalam 30 siswa. Pada saat ujian ahir semester grade tertingginya adalah 55 maka siswa akan diurutkan dari rangking 1 sampai 30. Pengukuran relative dapat dengan mudah memfasilitasi perbedaan persepsi dalam performance ketika semua karyawan adalah superior. Meskipun mereka berguna dalam mengidentifikasi karyawan terbaik mereka tidak seharusnya digunakan tanpa penilaian tambahan yang mutlak dan rating yang secara spesifik menghubungkan pada strategic yang objektif.

Adanya salah satu yang popular dalam penilaian meskipun menjadi kontroversi tetapi maksud dari relative assessment adalah dipaksakan menjadi sebuah peringkat atau distribusi yang menempatkan karyawan  ke dalam kelompok berdasarkan distribusi skema. Pemilihan ini didasarkan pada teori ilmu social bahwa manusia cenderung untuk didistribusikan secara normal. Force rangking secara ideal dapat membantu membangun high performance organization dengan mengukur bahwa manager secara jelas membedakan antara employee performance level.

Force rangking system berargumen bahwa ini merupakan cara terbaik untuk mengidentifikasi high performance employee dan bottom performer. Ini juga menyediakan data berdasarkan keputusan kompensasi dan force manager untuk membuat dan menjustifikasikan keputusan yang diambil oleh perusahaan yang akan mewajibkan mereka untuk memberikan feed back. Force rangking juga membatu untuk mengatasi permasalahan terhadap inflated review sebaik perbaikan yang dipersembahkan ketika supervisor menilai setiap karyawan dalam kepuasan. Force rangking mungkin menjadi controversial karena cenderung lebih efektif dalam organisasi dengan tekanan yang lebih tinggi.

Mengukur evaluasi

            Ada beberapa format atau alat yang akan digunakan dalam mengukur evaluasi yaitu graphic rating scale, weighted checklist, behaviorally anchored rating scale, behavioral observation scale, critical incident measure dan objective base measure.

1.      Graphic Rating Scale adalah format desain performance manajemen yang relative mudah untuk didesain, digunakan dan diupdate ketika terjadi perubahan dalam job requirement karena didalamnya mencangkup skala yang memberikan evaluator ukuran performance untuk sifatnya.

2.      Weighted Checklist adalah format desain performance manajemen yang menyediakan evaluator criteria yang specific dimana performance dinilai dan dipertanyakan evaluator untuk meneliti criteria tersebut yang disetujui untuk karyawan.

3.      Behaviorally Anchored Rating Scale adalah format desain performance manajemen dimana evaluator diberikan deskripsi yang spesifik tentang perilaku sepanjang skala numeriknya dinilai dan dipertanyakan untuk menyeleksi perilaku yang lebih sesuai untuk performance employee dalam jangka waktu evaluasi.

4.      Behavioral Observation Scale adalah format desain performance manajemen yang mengukur ketidak konisisten karyawan dalam employee performance dengan cara mengukur frekuensi sepanjang skala.

5.      Critical Incident Measure adalah format desain performance manajemen dimana evaluator menyediakan contoh yang spesifik dari perilaku kritis karyawan selama periode performance. Evaluator harus mencatat setiap perilaku karyawan dan membuat catatm secara perioedik tentang perilaku karyawan baik yang efektif maupun yang ineffektif.

6.       objective base measure adalah format desain performance manajemen dimana karyawan bertemu dengan supervisor terlebih dahulu selama beberapa waktu dimana performance itu akan dinilai.

Pertimbangan lain

Beberapa faktor penting perlu dipertimbangkan ketika akan mengembangkan sistem performance management yang efektif. Pertama, organisasi perlu memastikan hubungan antara sistem performance management dengan sistem pelatihan, pengembangan dan kompensasi. Tujuan dan keberhasilan Pelatihan dan pengembangan harus tercermin dalam sistem umpan balik kinerja. Kriteria yang dimaksud adalah seperti kinerja yang dievaluasi harus selaras dengan sistem kompensasi atau penghargaan.

Bagaimanapun, banyak perusahaan telah memiliki inisiatif yang strategis yang melibatkan perencanaan dan pertumbuhan jangka panjang. Menuntut menggunakan kriteria tersebut tidak dapat mengukur berdasarkan kinerja selama menggunakan periode masa lampau. Beberapa organisasi memiliki pengelolaan kerja tim yang ditempatkan untuk bertanggungjawab terhadap kinerja atas kelompok daripada pada tingkat individual.

Pertimbangan terakhir adalah derajat standarisasi atau fleksibilitas dari sistem performance management. Standarisasi sangat penting untuk mencegah job bias atau pernyataan terhadap perlakuan diskriminasi. Fleksibilitas dalam sistem ini penting karena pekerjaan memiliki perbedaan tingkat tanggung jawab dan akuntabilitas dan membutuhkan perbedaan jenis dan percampuran beberapa keahlian (kemampuan teknik, interpersonal atau administrasi).

Kenapa performance management systems sering gagal

 Meskipun performance management system menjadi ha yang penting, banyak manajer dan eksekutif tidak melakukan umpan balik dari performance. Proses tersebut biasanya memakan waktu dan tidak praktis sehingga dapat membuat manajer tidak nyaman.

Pertama, Banyak manajer yang menjadi kecil hati dikarenakan kompleksitas dalam proses. Data tentang performance mungkin dapat menjadi subyek pada beberapa tingkat yang diteliti atau membutuhkan koleksi data dalam jumlah yang besar yang harus dianalisis dan perlu meringkasnya.

Kedua, kecuali jika proses performance management menggunakan beberapa rencana dimana manajer dan subordinat menggunakan data performance untuk seperangkat tujuan yang jelas terhadap performance yang akan datang, yang akan berdampak pada kinerja anggotanya.

Ketiga, ketika keputusan mengenai gaji, promosi dibuat berdasarkan performance management data, tuntutan mengenai diskriminasi mungkin akan dilakukan oleh karyawan yang tidak merasa menerima penghargaan secara wajar.

Keempat, banyak manajer merasa mereka memiliki kontrol yang kecil kepada proses yang mereka serahkan kepada kinerja subordinate.

Kelima, karyawan dan manajer mengeluhkan kenyataan bahwa banyak performance management system sepenuhnya terpisah dati sistem penghargaan dari organisasi.

Beberapa alasan banyak manajer menolak atau mengabaikan performance management  :

Ë Proses terlalu kompleks

Ë Tidak ada pengaruh atas job performance

Ë Kemungkinan tantangan hukum

Ë Kurangnya kontrol selama proses

Ë Tidak adanya hubungan dengan penghargaan

Ë Kompleksitas dan panjangnya bentuk

Beberapa strategi untuk memperbaiki performance management system

ü  Melibatkan manajer dalam mendesaign sistem

ü  Menjaga manajer yang akuntabel tetap pada performa terbaiknya dan mengembangkan subordinat mereka

ü  Membuat seperangkat harapan yang jelas terhadap performance

ü  Seperangkat tujuan yang jelas untuk sistem yang dibuat

ü  Mengkaitkan ukuran performance dengan penghargaan

ü  Menambah komitmen dari senior management 

Setelah mengimplementasi strategi baru, Chiemchanya memang membuat perusahaan lebih terfokus dengan membagi sistem tugas. Antara tugas sales representatif dan THB lebih terstruktur dan sales representatif tidak lagi mengemban semua tugas.

Biomed, bukan lima besar perusahaan farmasi yang ada di pasar Thailand. Dengan strategi fokus yang mengurangi pasar rumah sakit, pangsa pasar biomed makin mengecil. Dengan strategi fokus dan low cost ini, diharapkan dapat mengoptimalkan konsumen yang ada di biomed.

Resume STrategic HRM : Compensation

Kompensasi

Kompensasi adalah strategi kunci untuk organisasi, artinya bahwa dengan kompensasi perusahaan mampu menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan yang berkualitas sehingga mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Kompensasi termasuk isu kunci ekonomi karena kompensasi adalah tanggung jawab yang besar terhadap biaya operasional organisasi yang artinya biaya yang dikeluarkan untuk kompensasi harus mampu menjalankan fungsi untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan dan mampu berkompetisi dengan pasar kerja sehingga mampu bersaing dengan organisasi lain dalam hal menarik minat pelamar kerja.

Dalam organisasi biasanya kompensasi terdiri dari 3 komponen yaitu base compensation, incentive system dan indirect compensation system. Dalam indirect compensation system karyawan diberikan pilihan – pilihan benefit tertentu misalnya legally required dan pilihan – pilihan lainnya. Dalam chapter ini akan difokuskan pada isu strategis dan kebijakan yang dihubungkan dengan kompensasi sebagai pertimbangan dalam menyajikan secara detil mengenai banyaknya komponen dalam indirect compensation.

Equity

Dalam mendesain kompensasi organisasi membutuhkan keadilan agar semua karyawan merasa memiliki kesempatan yang sama dalam organisasi. Apabila individual diperlakukan dengan tidak adil maka dapat mendorong munculnya peningkatan atau penurunan pada hasil. Peningkatan pada hasil misalnya karyawan menuntut untuk kenaikan gaji atau melakukan pencurian dengan alasan ketidak adilan tersebut. Sedangkan penurunan input mencangkup karyawan tidak bekerja secara optimal, jam istirahat diperlama, datang terlambat, pulang lebih awal, atau mengundurkan diri.

Desain kompensasi yang berlandaskan keadilan harus menggabungkan 3 type keadilan yaitu internal, external dan individual. Hal ini secara langsung akan mempengaruhi motivasi, commitmen dan performance dalam kerja. Pada kenyataannya keadilan merupakan persepsi yang didasarkan pada informasi yang tidak akurat. Beberapa karyawan sebenarnya mengetahui kinerja rekan kerja mereka kalau mereka bersama bekerja sepanjang hari. Akan tetapi tidak setiap organisasi memperlakukan sama dalam hal informasi kompensasi. Apabila organisasi menerapkan system tertutup dalam system kompensasi maka akan sangat sulit untuk membandingkan dengan organisasi lain dalam hal kompensasi sedangkan perusahaan yang menerapkan system yang terbuka maka akan mudah untuk mendapatkan perbandingan dengan yang lainnya.

Internet menyediakan banyak survey kompensasi terutama di salary.com yang dapat diakses oleh setiap karyawan. Dengan informasi ini karyawan dapat membandingkan perolehan gajinya apabila dibandingkan dengan karyawan di organisasi yang lain. Ini akan membantu karyawan untuk memilih apakah organisasinya sekarang memiliki kompensasi yang standar dengan pasar.

Internal Equity

Keadilan internal mencangkup karyawan rela mendapatkan gaji yang berbeda dengan karyawan lain yang memiliki perbedaan pekerjaan. Untuk membangun keadilan internal manager dapat mengevaluasi pekerjaan dengan menggunakan 4 teknik yaitu job rangking, job classification system, point system, dan factor comparison.

1.      Job rangking,

Manager membuat peringkat tentang pekerjaan yang paling menantang dan memberikan jaminan bahwa semakin menantang sebuah pekerjaan maka kompensasi yang akan diterima akan semakin tinggi. Metode ini bersifat random dan tidak ilmiah sehingga posisinya lebih hirarki dari pada membedakan dalam kompensasi. Metode ini lebih tepat digunakan dalam organisasi yang kecil.

2.      Job classification system,

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan usaha, kemampuan, training, dan tanggung jawab dan memberikan kompensasi berdasarkan tingkatan tersebut. Metode ini lebih spesifik dari job rangking tetapi kurang fleksible. Organisasi harus mengkategorikan pekerjaan secara subjective. Keuntunganya adalah mudah di pahami dan dijelaskan dan tepat untuk organisasi yang besar.

3.      Point System,

Membuat penilaian secara kuantitative tentang isi pekerjaan dan lebih ilmiah dari job rangking atau clasifikasi. Organisasi membuat compensable factor (tolok ukur penilaian) misalnya pendidikan, pengalaman, skill dll. Setiap kompensable factor diberikan skala nilai dimana setiap kompensable fkator telah didiskripsikan secara jelas. Setelah skala nilai ada maka dijumlahkan dan hasil penjumlahan tersebut digunakan untuk menentukan kompensasi.

4.      Factor Comparison

Metode ini menggunakan lima standart faktor yaitu :

ü  Responsibility,

ü  Skill required,

ü  Mental effort,

ü  Working condition. Setiap pekerjaan dievaluasi berdasarkan 5 faktor standar ini kemudian diberikan penilaian dimana setiap factor telah ditetapkan retang nilainya. Poinn yang didapatkan digunakan untuk menentukan kompensasi yang tepat.

External Equity

External Equity melibatkan persepsi keadilan dari kompensasi relatif yang ada di luar organisasi. Karyawan harus lebih paham mengenai struktur kompensasi dan mengerti bahwa ini bisa mempengaruhi motivasi, komitmen dan produktivitas. Sangatlah penting untuk memahami tidak hanya gaji yang menjadi bentuk kompensasi, tetapi juga berbagai bentuk lainnya.

Ada tiga strategi perusahaan terkait penentuan kompensasi :

1. Lead Policy

Melibatkan pembayaran upah lebih tinggi dibanding kompetitor untuk menjamin organisasi selalu menjadi pilihan karyawan potensial

2. Lag Policy

Organisasi memberi kompensasi pada karyawan dengan tingkat yang lebih rendah dari kompetitor. Organisasi yang menjalankan strategi ini memberi kompensasi karyawan dalam arti lain seperti untuk memberi insentif, lokasi yang bagus, suasana kerja yang kondusif, atau keamanan kerja bagi karyawan.

3. Market Policy

Organisasi menyusun level gaji setara dengan kompetitor. Perusahaan yang mengikuti strategi ini untuk menetralisasi pembayaran sebagai faktor keputusan para pelamar, yang diasumsikan ini dapat bersaing dalam pasar tenaga kerja dalam menarik karyawan

Individual Equity

Individual equity memungkinkan persepsi karyawan mengenai imbalan yang berbeda diantara karyawna yang melaksanakan pekerjaan serupa dalam organisasi yang sama. Imbalan dasar yang paling umum adalah berdasarkan senioritas. Sistem berbasis senioritas ini menentukan kompensasi berdasarkan lamanya waktu bekerja pada perusahaan. Senioritas ini juga sangat umum dalam serikat kerja, dan mereka sering menekankan hal ini saat berada dalam peradilan karena terjadi selama alamiah.

Merit Pay Sistem bisa menjadi problematis, karena mengarah pada sistem feedback. Apabila seorang karyawan mempercayai bahwa proses feedback performa bias atau tidak adil, sistem kompensasi berbasis pada proses bisa ditambah pada persepsi karyawan mengenai ketidakadilan. Sistem merit ini harus menjamin feedback performa harus dibangun dengan pengertian dan penerimaan karyawan.

Insentif diberikan pada periode waktu yang ditentukan dan tidak ditambahkan pada upah pokok. Filosofi dibalik sistem kompensasi yaitu untuk meningkankan level performa dengan memberikan imbalan finansial pada karyawan yang telah melaksanakan tanggung jawabnya. Program insentif juga memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan beban kompensasi berbasis pada perfoma organisasi.

Performance based pay dimana organisasi memahami bagaimana variabel program kompensasi dapat berdampak pada perilaku dan performa karyawan.

Pay for performance dapat diidentifikasikan sebagai hubungan antara karyawan dan perusahaan. Sebuah studi membandingkan pay for performance dengan program gaji kompensasi tetap dan menemukan bahwa hasilnya adalah produktivitas dan performa finansial keseluruhan yang lebih besar.

Reward berdasarkan kinerja dapat menjadi motivator kuat dan dapat menunjukkan hubungan yang lebih kuat antara kinerja pegawai dengan kinerja organisasi, tetapi tidak dapat diterapkan untuk setiap organisasi. Hambatan kultural, baik institusional maupun nasional dapat berperan sebagai rintangan kesusesan implementasi rencana kompensasi berdasarkan kinerja.

Sistem kompensasi berdasarkan keahlian atau skill saat ini sedang populer diterapkan organisasi karena kemudahan pengukuran berbagai keahlian spesifik, selain itu juga karena keahlian yang terkait strategi organisasi dapat segera diidentifikasi. Kompensasi berdasarkan keahlian meliputi kompensasi pegawai dalam mengakuisisi dan menguasi keahlian yang digunakan dalam pekerjaan. Kompensasi ini tidak hanya memberikan insentif pada pegawai, tetapi juga memberikan fleksibilitas pada organisasi, karena dengan mudah dapat dikaitkan dengan program training serta strategi yang dibutuhkan organisasi.

Sistem kompensasi berdasarkan keahlian mempunyai beberapa kelemahan, antara lain sebagai berikut.

a.       Sistem kompensasi ini sering didasarkan pada akuisisi keahlian, tanpa memandang apakah pegawai berhasil mentransfer training ke dalam pekerjaan, mencapai hasil dari training berbasis keahlian

b.      Akan tidak adil bagi pegawai jika kompensasi diturunkan karena keahlian pegawai yang sudah tidak lagi bernilai bagi organisasi

Rencana kompensasi berdasarkan kelompok juga banyak digunakan di berbagai organisasi. Kompensasi ini memberikan insentif untuk bekerja sama dan lebih fleksibel dalam bekerja dengan sesama pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.

Ada tiga hal yang mempengaruhi keberhasilan implementasi sistem kompensasi berdasarkan usaha kelompok, antara lain :

1.      Adanya komunikasi tingkat tinggi antara manajemen dengan pegawai tentang rencana pemberian gaji.

2.      Pegawai sebaiknya diikutsertakan dan dijadikan sebagai input dalam mendesain dan implementasi sistem kompensasi yang akan diberikan.

3.      Anggota kelompok perlu merasakan bahwa sistem yang diterapkan sudah adil dan bijaksana.

Legal Issues in Compensation

Kompensasi adalah sebuah kondisi ketenagakerjaan yang tercakup dalam Title VII of the Civil Rights Act tahun 1964. Desain sistem kompensasi yang secara sengaja maupun tidak membedakan golongan yang terlindungi, maka organisasi dapat dikenakan tindakan hukum. The Equal Pay Act tahun 1963 juga secara parsial mengatur kompensasi dan harus dipertimbangkan ketika merancang dan mengelola program kompensasi.

Satu aturan tambahan yang mempengaruhi kompensasi yaitu the Fair Labor Standards Act tahun 1938 (FLSA), yang mengatur upah minimum pemerintah, kebijakan lembur dan penggunaan pekerja anak-anak. FLSA menyebabkan beberapa masalah bagi pegawai akhir-akhir ini. Karena aturan tersebut ditulis sejak dahulu kala sebelum ekonomi berbasis pelayanan, pengetahuan dan teknologi informasi. Konggres tidak mampu mengantisipasi banyaknya perubahan yang terjadi terkait dengan sifat pekerjaan, pekerjaan dan kehidupan organisasi. Permasalahan yang muncul dikarenakan ambiguitas aturan terkait dengan spesifikasi siapakah yang tercakup dalam aturan dan yang patut dipilih untuk kompensasi lembur.

Executive Compensation

Tidak ada standar untuk kompensasi eksekutif, karena perbedaan industri dan juga perbedaan organisasi dalam industri yang sama. Kompensasi eksekutif telah dikritisi terkait dengan terlalu berlebihannya kompensasi yang tidak sesuai dengan kinerjanya. Pada tahun 1980, rerata CEO mendapat kompensasi 42 kali lipat rerata gaji pegawai setiap jamnya, sedangkan tahun 2000, gaji CEO meningkat sampai 531 kali lipat gaji pegawai setiap jamnya. Muncul skandal tentang tingginya gaji CEO yang dapat membuat perusahaan bangkrut, karena banyaknya uang tunai yang dikeluarkan. Sehingga perusahaan mengambil alternatif memberi kompensasi berupa saham kepada CEO.

Pemberian saham memberikan pilihan bagi pegawai untuk berkesempatan mempunyai bagian laba perusahaan di suatu waktu nanti, pada harga yang sudah ditentukan dan pada waktu pemberian saham diberikan. Pilihan ini didesain untuk membuat pegawai fokus dalam menciptakan nilai  pemegang saham, dengan melakukan itu, mereka dapat menuai manfaat kinerja finansial organisasi.

Keputusan tentang kompensasi eksekutif merupakan kebijakan yang paling penting yang harus dibuat. Karena permintaan eksekutif yang punya talenta telah melampaui penawaran, dan tingkat turnover posisi CEO yang tinggi dalam organisasi, maka diperlukan strategi yang hati-hati dalam memberikan paket kompensasi bagi CEO.

CASE 

Setelah mengimplementasi strategi baru, Chiemchanya memang membuat perusahaan lebih terfokus dengan membagi sistem tugas. Antara tugas sales representatif dan THB lebih terstruktur dan sales representatif tidak lagi mengemban semua tugas.

Biomed, bukan lima besar perusahaan farmasi yang ada di pasar Thailand. Dengan strategi fokus yang mengurangi pasar rumah sakit, pangsa pasar biomed makin mengecil. Dengan strategi fokus dan low cost ini, diharapkan dapat mengoptimalkan konsumen yang ada di biomed.

Resume Strategic HRM : Labor Relation

Hubungan tenaga kerja merupakan isu strategi untuk organisasi karena sifat dari hubungan antara pemilik dan karyawan dapan memberikan dampak yang signifikan pada moral, motivasi dan produktivitas. Pekerja yang merasa bahwa ketentuan dan syarat kerja kurang menguntungkannya akan tidak berkomitmen untuk bekerja dan pemiliknya. Karena itu bagaimana organisasi mengelola aspek sehari-hari dari hubungan tenaga kerja dapat menjadi variabel kunci untuk mempengaruhi kemampuan dalam mencapai tujuan strategis. Pekerja yang berserikat membuat tantangan special untuk manajemen sumber daya manusia, hubungan kerja menjadi lebih formal melalui kontrak serikat pekerja dan tunduk pada peraturan – peraturan serikat pekerja pada umumnya. Selain itu, serikat pekerja dibentuk dan ada sebagai organisasi karyawan yang mempunyai hak legal untuk menawar dengan manajemen melalui ketentuan dan persyaratan kerja.

Pada awal abad 20 serikat pekerja di negara Eropa dan Amerika berkembang pesat dan memiliki banyak anggota, namun pada 1970-an mulai terjadi penurunan. Penurunan itu terjadi karuena beberapa faktor yaitu: banyak pekerja kehilangan haknya dari serikat pekerja mereka (korupsi dan penyalahgunaan dana, biaya dari keanggotaan tidak sebanding dengan manfaat yang didapat); Banyaknya manufaktur berpindah tempat diluar Eropa dan Amerika; Perubahan dari sifat kerja dan teknologi banyak mengurangi pekerjaan manual tradisional.  Terdapat tiga hal mengapa serikat pekerja itu penting yaitu: serikat pekerja sebagai norma (banyak industri berserikat pekerja), kompetitor lain mungkin berserikat pekerja (bepengaruh pada praktek sumber daya yang kompetitif), dan terakhir yaitu alasan yang paling penting bahwa yaitu “National Labor Act” memberikan semua karyawan (tidak hanya yang berserikat pekerja) mendapat hak tertentu, sehingga dimana pemilik tidak tahu tentang syarat dan kondisi kerja yang diuraikan pada “act” (dalam “act” mencakup hal saling berbagi dan membantu sesama karyawan).

Kata union berarti bahwa para pekerja setuju untuk bekerja bersama dalam berurusan dengan dan bernegosiasi syarat dan kondisi kerja mereka dengan manajemen, uni berarti satu,  berarti bahwa kemajemukan dari pekerja telah bersatu untuk berbicara “satu suara”.

Why Employee Unionize

Karyawan biasanya membentuk dan bergabung dalam serikat karena manfaat yang akan didapatnya dari serikat pekerja (manfaat yang didapat seperti ekonomi yaitu gaji, sosial yaitu afiliasi dan komunitas, terakhir politik yaitu  negosiasi syarat dan kondisi kerja yang saling menguntungkan). Serikat pekerja memungkinkan pekerja lebih kuat dalam bernegosiasi dan menetapkan syarat dan kondisi kerja dan memastikan perlakuan adil dari organisasi. Manfaat datang selalu dengan biaya, biaya pertama yaitu biaya ekonomis dari iuran yang serikat minta. Kedua, biaya politik dimana karyawan yang sudah menjadi satu tidak sealalu pendapatnya sama dengan serikat pekerja, sehingga hak politik dapat berkurang.

The National Labor Relations Act

1995, kongres menetapkan National Labor Relations Act (NLRA), juga dikenal The Wagner Act, dimana member karyawan hak untuk berserikat dan untuk meregulasi hubungan serikat/manajemen. The Act telah diamandemen beberapa kali pada tahun 1947 dan 1959. NLRA membuat National Labor Relations Board (NLRB) untuk mengawasi ketentuan The Act. Tugas dari NLRB yaitu mengawasi pemilihan serikat, sertifikasi serikat pekerja sebagai wakil negosiasi ofisial dari kelompok karyawan, mendengarkan dugaan pelanggaran dari pemilik, serika pekerja dan kelompok karyawan.

Langkah peratama dalam membentuk serikat, kelompok karyawan memberitahukan pada NLRB akan melaksanakan pemilihan. Syarat dari NLRB yaitu setidaknya 30 persen dari karyawan menandatangani kartu otorisasi yang mengindikasikan keinginan dalam membentuk serikat (pemilihan wakil dari serikat pekerja).  Setelah NLRB mendapat kartu otorisasi dan menentukan keinginan dalam pemilihan, selanjutnya yaitu menentukan unit tawar-menawar. Unit ini adalah kelompok karyawan yang memiliki kemiripan gaji, tingkat keahlian dan tingkat profesionalitas, NLRB juga menentukan seberapa banyak unit tawar menawar (bargaining unit) dalam satu serikat ataupun lebih dari unit tawar-menawar (kelompok karyawan yang berbeda dan perbedaan dalam pekerjaannya).

Behavior during Organizing Campaigns

Untuk lulus dalam NLRA, kongres menentukan adanya aturan dalam perilaku manajemen dan perwakilan serikat dalam kampanye pengorganisasian serikat untuk memastikan bahwa salah satu pihak tidak mempunyai keuntungan yang tidak adil atas yang lain dalam mengkomunikasikan posisi untuk karyawan.

NLRA menguraikan ketentuan-ketentuan khusus yang berkaitan dengan perilaku perusahaan selama serikat mengorganisir kampanye dalam diskusinya tentang praktek perburuhan yang tidak adil. Perusahaan mempunyai kendali bebas untuk mengkomunikasikan posisinya terkait dengan perserikatan kepada pegawai selama jam kerja, yang merupakan hal tepat karena perusahaan menggaji pegawai pada saat jam kerja. Perusahaan dilarang membuat ancaman atau keputusan hasil pemilihan yang ditunda.

Peraturan juga memberikan hak penuh bagi pegawai pro-serikat untuk mendekati teman sejawat mereka di tempat kerja dan memberikan dukungan untuk serikat, selama kontak terjadi pada saat bukan jam kerja dan bukan pada area tempat kerja (misalnya di kantin pada saat makan siang, di tempat parkir setelah pulang kerja atau di tempat istirahat selama jam istirahat).

Secara umum, perusahaan dapat membatasi akses orang luar terhadap karyawan jika memenuhi dua kondisi sebagai berikut.

1. Orang luar perusahaan (nonemployee) dalam hal ini, adalah penyelenggara serikat kerja, harus mempunyai cara yang masuk akal untuk mengakses dan berkomunikasi dengan pegawai di luar tempat kerja
2. Perusahaan harus mempunyai larangan umum untuk segala permohonan non-pegawai

  

Collective Bargaining

Ketika serikat terpilih untuk mewakili pegawai, perwakilan serikat dan perusahaan bersama-sama bertanggung jawab untuk menegosiasikan perjanjian kerja sama yang mencakup berbagai persyaratan dan kondisi kerja. NLRA mengklasifikasikan konten dalam perundingan yaitu mandatory, permissive atau prohibited.

Mandatory terdiri dari beberapa item yang mengandung banyak istilah ekonomi ketenagakerjaan, seperti gaji, jam kerja, benefit, kondisi pekerjaan, prosedur tawaran pekerjaan dan penyediaan keamanan kerja. Mandatory berarti salah satu pihak tidak bisa menolak diskusi salah satu item jika pihak lain menginginkan untuk mendiskusikannya. Sehingga perundingan dapat dilakukan oleh kedua pihak (perusahaan dan pegawai) dengan itikad yang baik.

Item permissive  dapat didiskusikan jika kedua pihak setuju melakukan perundingan. Itemnya terdiri dari beberapa hal antara lain seperti perubahan benefit untuk pegawai yang mengundurkan diri, pengawasan kompensasi dan disiplin, masukan serikat dalam harga produk perusahaan dan layanan.

Item prohibited merupakan hal yang tidak boleh dinegosiasikan kedua belah pihak baik perusahaan maupun oleh pegawai, karena item ini ilegal. Item-item tersebut antara lain featherbedding (mengharuskan perusahaan membayar pekerjaan yang tidak selesai atau tidak diminta), diskriminasi dalam perekrutan, segala macam pelanggaran hukum lainnya atau klausa keamanan serikat yang ilegal.

Dua jenis klausa keamanan serikat yaitu union shop agreement dan agency shop agreement. Union shop agreement mengharuskankan semua pegawai baru yang bukan anggota serikat untuk bergabung dalam serikat selama periode tertentu setelah memulai pekerjaan. Sedangkan agency shop agreement tidak mengharuskan pegawai baru bergabung dengan serikat, tetapi mengharuskan semua anggota non serikat yang merupakan bagian dari unit perundingan untuk membayar iuran perwakilan kepada serikat, biasanya ekuivalen dengan jumlah yang dibayar oleh anggota serikat.

Jenis perjanjian keamanan serikat yang ketiga yaitu Closed-shop agreement yang mengharuskan perusahaan hanya merekrut pelamar yang merupakan anggota serikat. Akan tetapi tidak ada jaminan pelamar kerja yang merupakan anggota serikat secara subsekuen akan direkrut, maka perjanjian ini pada akhirnya dicabut atau dilarang.

Failure to Reach Agreement

Apabila serikat buruh dan perusahaan tidak dapat mencapai kesepakatan dalam perundingan kerja sama, maka pegawai mempunyai hak untuk melakukan pemogokan. Pemogokan  ekonomis adalah salah satu dimana para pihak telah melakukan negosiasi dengan itikad baik tetapi tidak ditetapkan dalam sebuah kontrak atau perundingan kolektif. Pelaku pemogokan tidak dapat diberhentikan begitu saja hanya karena melakukan aksi pemogokan. Pada akhir aksi pemogokannya, mereka dapat dipulihkan jika memenuhi dua kondisi yaitu jika pekerjaan individu mereka masih ada dan jika pengganti permanen belum dipekerjakan. Pelaku aksi pemogokan menanggung resiko dikeluarkan oleh perusahaan dari pekerjaannya sekarang, tetapi aktivitas tersebut terlindung dalam NLRA.

Pemogokan liar (wildcat strike) merupakan salah satu dimana pegawai memutuskan untuk tidak menghiraukan keputusan perundingan kerja sama dan memilih berjalan melanggar perjanjian tersebut. Pemogokan ini dapat disebabkan oleh persepsi perlakuan yang tidak adil pegawai oleh manajemen atau tempat kerja dirasakan penuh resiko dan berbahaya, seperti pada area pertambangan dan industri konstruksi.

Organisasi dapat mencegah aktivitas pemogokan dengan dua cara yaitu penggunaan prosedur keluhan formal atau melalui proses penyelesian sengketa alternatif (Alternate Dispute Resolution /ADR) atau melalui mediasi dan arbitrase.

Unions Today

Salah satu cara serikat yang mencoba untuk mempertahankan kelangsungan hidup mereka dari penurunan keanggotaan yaitu dengan merekrut anggota di organisasi dan industri yang belum mempunyai afiliasi. Perkembangan baru serikat dalam cara kerjanya yaitu reliansi terhadap teknologi. Serikat menggunakan internet secara efektif untuk merekrut anggota baru, terutama pada industri yang berbasis teknologi, dan untuk memperoleh dukungan dari lainnya untuk usaha pengorganisasian yang dilakukan.

NLRB juga menyadari peran teknologi terkait dengan hak pegawai yang diatur dalam NLRA, dimana pegawai dapat berkomunikasi secara bebas antara satu dan yang lainnya tentang gaji dan segala macam kondisi serta aturan kerja lainnya.

Employee Separation and Retention Management

Organisasi dapat berharap melanjutkan tekanan terhadap perubahan dan adaptasi. Perubahan bermasyarakat mempengaruhi gaya hidup, teknologi, dan terciptanya pertukaran ekonomi dan kesempatan terhadap hampir pada setiap organisasi. Organisasi mungkin saat ini dapat melayani customer yang sama dalam pasar yang sama, menggunakan teknologi produksi yang sama, dan beroperasi dalam kondisi ekonomi domestik yang stabil. Pasar yang menggairahkan ini mengundang banyak kompetitor baru; perubahan teknologi dalam produksi berakibat kepada efisiensi; perubahan gaya hidup merubah kesenangan terhadap beberapa produk dan pelayanan; dan kebijakan ekonomi harus berdasarkan konteks global.

Reduction in Force

Pengurangan dalam pekerja atau pemberhentian karyawan adalah usaha yang dilakukan oleh pimpinan untuk mengatur kembali angkatan kerja mereka. Pengurangan terhadap pekerja mengalami peningkatan pada akhir-akhir ini pada seluruh industri dan sering terjadi dikarenakan menyusun kembali struktur organisasi yang melakukan merger atai akuisisi. Sebuah pengurangan pada pekerja biasanya digunakan untuk membuat sebuah organisasi lebih kompetitif dengan mengurangi biaya. Banyak organisasi, tenaga kerja dan upah merupakan salah satu biaya terbesar. Efisiensi yang dicari adalah dengan mencoba usaha mengurangi biaya tenaga kerja dan memenuhi pekerjaan dengan hanya beberapa orang saja dengan cara mendesign ulang proses pekerjaan.

Ada dua solusi kebijakan yang berorientasi untuk memperbaiki kemungkinan terjadi kelebihan pegawai/staf:

1. Meghubungkan sebagian besar atas kompensasi kepada divisi atau kinerja organisasi dan
2. Secara teratur melihat staf yang lebih rendah dari 100% dan membuat perbedaan dengan karyawan tidak tetap atau menawarkan overtime

Strategi sebelumnya membuat menjadi fleksibel atau variabel perencanaan tentang pembayaran untuk mengkontrol biaya karena biaya upah secara langsung berhubungan dengan keuntungan organisasi.

Worker Adjustment Retraining and Notification Act (WARN) of 1989:

–      Pengusaha membutuhkan dengan lebih dari 100 karyawan untuk memberikan karyawan yang terkena dampaknya dengan minimal enam puluh hari pemberitahuan dari setiap penutupan fasilitas atau PHK besar-besaran dari 50 atau lebih karyawan tertulis.

–      WARN tidak berlaku bagi instansi pemerintah

–      Pengecualian terhadap WARN:

ü  “faltering company”

ü  “unforeseeable circumstance”

ü  natural disaster

ü  “temporary facility” 

Turnover

Ë Involuntary turnover

Karyawan yang ketika ditanya meninggalkan perusahaan dikarenakan (e.g., poor performance) atau keadaan yang menyebabkan penurunan maka dilakukan pengurangan.

Ë Voluntary turnover

Karyawan yang meninggalkan sebuah organisasi atas inisiatif diri sendiri.

Ë “Beneficial” turnover

Ketika karyawan berperforma rendah meninggal dan / atau ketika baru karyawan berkinerja tinggi yang dipromosikan atau dipekerjakan sebagai pengganti.

Outcomes of Managed Turnover and Retention

Dalam kasus involuntary turnover atau pemberhentian, employers harus memiliki strategi dan standar kebijakan sehingga memungkinkan mereka terhindar dari metode pemberhentian yang salah.

Meskipun bisa saja ada tanggung jawab untuk melanjutkan mempekerjakan seseorang, banyak ditemukan perusahaan memiliki tanggung jawab etis untuk memberhentikan karyawan hanya karena satu sebab. Konsekuensinya, employers yang memberhentikan karyawannya harus memiliki upaya atau satu sebab yang didokumentasikan dan dikomunikasikan pada karyawan sebelumnya. Employer dapat menekan biaya untuk mempertahankan diri terhadap perubahan atau publisitas negative dan disensi diantara tingkat karyawannya.

Saat berupaya mempertahankan karyawan berbakat dan berkinerja tinggi, employers menghadapi kompetisi tidak hanya dari organisasi lain, tapi juga dari karyawan yang mereka ingin pertahankan. Akses informasi seperti daftar klien, marketing, dan strategic plans yang dimiliki karyawan di lapangan saat menjalankan pekerjaannya dapat mendukung kerja keras mereka.

Kesepakatan yang tidak kompetitif yang terulang tidak dipandang sebagai legalitas valid dan mengikat. Saat seorang karyawan memutuskan untuk terikat pada sebuah usaha, seorang employer memiliki dua cara inti atau dapat merespon :

1.      Bisa mengancam usaha baru sebagai lawan kompetisi, atau

2.      Bisa sebagai upaya percobaan untuk memasuki bisnis partnership dengan perusahaan baru

Keputusan yang paling tinggi bagi seorang karyawan untuk meninggalkan organisasi dalam sebuah fungsi :

1.      Bujukan untuk tetap tinggal sangatlah atraktif

2.      Mudahnya karyawan untuk menyusun kembali jaringan sosial dan personal yang telah dibangun sebelumnya

Organisasi yang lebih kecil menghadapi tantangan spesial yang relatif untuk mempertahankan karyawan. Seseorang yang memilih untuk bekerja dalamn organisasi kecil biasanya menggunakan keunggulan dan tantangan unik diasosiasikan dengan perusahaan kecil lainya.

Perusahaan kecil memberikan langkah cepat dalam lingkungan kerja dengan minimnya birokrasi, perubahan mudah, kurangnya struktur, keterhubungan konstan antar pekerja termasuk senior management, kesempatan untuk bertumbuh kembang dan kesempatan untuk membentuk masa depan baru organisasi. Memberikan kesempatan untuk membagi kesuksesan finansial, yang kadang dalam tandem dimulai dengan gaji awal lebih rendah.

Bagaimanapun, perusahaan kecil berkembang menjadi lebih sukses akan berubah. Pertumbuhan memungkinkan mandat dan birokrasi lebih besar dibandingkan lingkungan kerja karyawan yang dapat dinikmati. Banyak organisasi kecil tidak dapat mempertahankan karyawan yang mereka miliki di awal pendirian, mereka pindah ke perusahaan kecil lain yang sedang memulai bisnis barunya. Beberapa perusahaan kecil mencoba untuk mencadi lebih kreatif dalam mengelola dan berkembang, dengan unit kecil atau divisinya untuk mempetahankan pola mereka saat masih memulai bisnis. Perusahaan kecil menghadapu beberapa tantangan unik untuk mempertahankan karyawan dan mencadi lebih kreatif dalam mengembangkan kebutuhan untuk mengikat dan mempertahankan karyawan terbaiknya.

Karyawan yang keluar memperikan kesempatan bagi employers untuk memberikan feedback tersembunyi dari departing employees yang caranya mungkin saja tidak memungkinkan dalam konteks hubungan ketenagakerjaan.

Departing employees cenderung lebih jujur dalam penilaian pada employernya tanpa ketakutan akan reperkusi, dan diasumsikan bahwa departing employees telah diwawancarai oleh organisasi lain, mereka mampu memberikan employers informasi bagaimana organisasi dibandingkan pesaingnya yang merekrut mereka di posisi yang sama.

Exit interviews bisa memiliki tiga tujuan :

1.      Menyediakan feedback bagi organisasi untuk memungkinkan mereka merekrut lebih baik dalam pasar tenaga kerja

2.      Menjamin karyawan yang akan datang untuk menyuarakan perhatian dan respinnya untuk mempertahankan kekuatan reputasi employers

3.      Menyediakan kesempatan untuk mempertahankan employee dengan memperhatikan cara-cara kerja yang puas

Retirements

Employers memiliki tantangan uang berbeda dalam menemukan motivasi dan produktivitas pekerja yang sudah berusia lanjut, dan menjamin mereka tidak melawan hak legal karyawan.

Pensiunan mungkin telah bekerja pada perusahaan selama bertahun-tahun dan biasanya mereka memiliki pengetahuan mengenai industri dan situasi pasar, dari pengalaman organisasi berikut proses, politik dan kulturnya. Saat pekerja tua pensiun, organisasi dapat merekrut karyawan baru untuk menggantikan mereka yang secara fisik dan mental energi dan keahliannya sudah kuno atau ketinggalan zaman.

Karyawan yang sudah berusia lanjut akan menjadi lebih ulung di pasar. Employers biasanya tidak dapat menyusun mandat usia pensiun, memaksa mereka untuk pernsiun dan memperlakukan mereka dengan diskriminasi dalam keputusan ketenagakerjaan tertentu. Sebagian dengan layoff, employer harus memastikan bahwa tidak ada perlakuan merugikan dari karyawan tua, dimana bisa saja berbenturan dengan diskriminasi usia dalam hukum ketenagakerjaan.

Banyak senior yang tetap bekerja karena adanya kekurangan asuransi kesehatan setelah pensiun. Beberapa merasa membutuhkan untuk melanjutkan pekerjaan karena pemikiran ketidakcocokan program pensium perusahaan tidak lagi tepat karena situasi ekonomi yang lesu. Karyawan yang memilih untuk menyatakan pensiun menunjukkan kemungkinan pensiun lebih rendah dibanding koleganya yang pindah dari full-time employment ke full retirement.

Saat karyawan berusia lanjut pensiun, organisasi dapat menggantikan mereka dengan karyawan yang lebih muda, namun tidak mampu menggantikan pengalaman dan expeertise karyawan yang sudah tua. Untuk mengatasi hal ini, banyak employers merekrut ulang para pensiunan sebagai konsultan paruh waktu, yang memungkinkan organisasi untuk mempertahankan keunggulan karyawan yang berusia lanjut untuk memberikan perusahaan kesempatan dan transisis mereka menjadi lebih pendek dalam seminggu atau semi-pensiun. Pensiunan juga bisa menikmati waktu senggang dan bekerja dengan lebih ringan namun tetap memberikan kontribusi oenting bagi perusahaan, dan mengelola karirnya.

Manajemen strategis dari proses pensiun merupakan kemenangan semua pihak, karena :

1.      Pensiunan mendapat yang terbaik dari kedua belah posisi

2.      Organisasi mempertahankan pengalaman dan pengetahuannya

3.      Karyawan yang masih eksis dapat kesempatan untuk promosi

4.      Karyawan baru yang direkrut bisa belajar dari pengetahuan dan pengalamannya dari para pensiunan yang benar-benar berpengalaman.

CASE

INTRODUCTION

3 Sept 1999, Tata Steel mengalami high personal turn over pada tingkat manager. Sebagai wakil presiden HR di Tata Steel, Pandey mengetahui bahwa permasalahan ini merupakan permasalahan yang serius dan tidak gampang untuk diselesaikan. Beberapa isu menyebabkan permasalahan ini terjadi tetapi pandey telah mendiskusikannya dengan Dr Irani sebagai CEO Tata Steel. Keberhasilan Pandey tidak lepas dari peran bawahannya, Niroop Mahanty, sehingga ketika Pandey keluar dari perusahaan, Dr Irani menginginkannya untuk tetap bekerja di Tata Stell sebagai penasehat internal perusahaan. Dr Irani menginnginkan Pandey membantunya untuk membangun performance organization yang difokuskan pada people and proses sehingga dapat membuat Tata Steel menjadi organisasi yang kuat dan tumbuh.

LOOKING BACK

Tahun 1992, Dr Irani mengambil alih Tata Steel dimana pada masa itu India sedang mengalami masa ekonomi bebas yang menempatkan India sejajar dengan negara lain sehingga banyak barang dari luar negeri masuk ke India. Hal ini mendorong terjadinya persaingan yang sengit antar perusahaan dalam meraih pasar. Kondisi ini membuat banyak perusahaan di dalam negeri tutup karena kalah bersaing dalam berbagai hal antara lain teknologi dan proses perusahaan yang masih menggunakan cara tradisional. Selain itu kelebihan dalam skill dan ketidak mampuan untuk menyamakan dengan standart internasional mendukung pula kebangkrutan beberapa perusahaan dalam negeri. Untuk menyesuaikan dengan itu maka dilakukanlah langkah downsize yaitu pengurangan yang disengaja dalam ukuran atau kompleksitas aktivitas perusahaan dengan maksud improvisasi profit, produksi dan competitive perusahaan yang memiliki keberlanjutan. Caranya adalah dengan melakukan langkah – langkah pengurangan biaya secara terus menerus, kapasitas proses bisnis, dan fleksibilitas.

Tahun 1994 HR melakukan pada setiap karyawan di setiap departemen dengan syarat – syarat yang telah ditentukan. hasilnya dari 78.000 karyawan Tata Steel yang masih layak untuk tetap bekerja adalah 35.000. Task Force mengajukan strategi untuk menghadapi tantangan ini yaitu dengan melanjutkan modernisasi, pengurangan biaya, peningkatan produktifitas karyawan dengan cara menghentikan karyawan yang tidak produktif, merasionalkan tenaga kerja, outsourcing, mengimprovisasi komunikasi dengan karyawan, melauncing voluntary retirement dan memisahkan skema lebih awal.

Beberapa cara tersebut dianggap sebagai cara yang tepat dan benar oleh sebagian perusahaan di India karena mampu memperkecil dampak social dan ekonomi serta mampu merubah dari era patronage ke era performance. Dari apa yang dilakukan oleh Tata Steel tersebut membuatnya diakui sebagai perusahaan yang peduli terhadap kepentingan semua stake holder dan patuh terhadap nilai intriksik, integritas dan excellence. Perusahaan masih menganut traditional paternalism yaitu manajemen yang fair dan jujur. Etika bisnis dan filantropi diakui sebagai etos dalam Tata Steel.

Persoalan jumlah karyawan 78.000 dan harus diakurangi karena tidak layak mendapatkan perlawanan dari serikat buruh. Mereka mempertanyakan mengapa pengurangan tersebut hanya pada level bawah padahal pengurang tersebut juga dibutuhkan pada level atas. Untuk menjamin netralitas dan kredibilitas dalam proses perubahan perusahaan menyewa konsultan dari luar yaitu Mc Kinsey.

Briefing the Consultant

Dalam briefing ini CEO menyampaikan beberapa permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan yaitu struktur perusahaan yang berlapis – lapis dan birokratis, over staff, respon pengambilan keputusan yang lambat, susah dalam merekrut karyawan baru yang memiliki talent yang bagus, karyawan executive yang kompeten tidak bartahan lama di perusahaan. CEO bermaksud meredesain organisasi tetapi tidak memangkas hirarki dan mengurangi karyawan tetapi dimaksudkan untuk meredesain job content menjadi lebih berguna. Tujuannya adalah meremajakan organisasi dengan mendefinisiakn pekerjaan yang lebih luas dengan level hirarki yang lebih kecil.

Kumar, selaku pimpinan project Mc Kinsey, menyatakan bahwa strategi redesain organisasi mencangkup pengurangan terhadap lapisan – lapisan hirarki, mengurangi area kerja dan job desain sehingga sejumlah pekerjaan akan dikurangi.

CEO menambahkan semuanya harus akuntabel dan otonomy dalam struktur, yang mencangkup perubahan dalam struktur dan kultur. Dibutuhkan pula system performance management yang baru yang dihubungkan dengan perencanaan pengembangan karir untuk masing – masing karyawan.

Kumar memberikan tanggapan bahwa tentu akan dilakukan seperti yang diharapkan oleh CEO. Akan tetapi downsizing and de-layering mungkin akan menggangu kesempatan untuk kemajuan karir. Oleh karena itu kita akan membutuhkan pertimbangan kompetensi bahwa kita membutuhkan dan mendesain program manajemen karir untuk mengembangkan ini. Dan methodology komunikasi yang sekarang tidak lagi akan kita gunakan.

Banyaknya lapisan dalam organisasi akan menghalangi pertumbuhan dan kebebasan karyawan dalam mengambil keputusan dan pengoperasian secara independent serta mampu mengarah pada rendahnya kepusanan kerja. Ada 13 lapisan dalam struktur yang terdiri dari sekitar 5100 executive. Perusahaan ingin membuat pekerjan lebih menantang dan meningkatkan jangka waktu control antara 5 dan 8. Struktur executive sekarang ada managing director yang diikuti oleh 7 wakil presiden dan 25 general manager. Senior deputy manager, asisten general manager, deputy general manager, divisional manager, senior manager, manager, assisten manager, deputy manager, senior officer dan officer. Executive ada pada level E1 sampei E7 dan diikuti oleh office dari O1 sampai O6. Kepangkatan tersebut sangat penting bagi seseorang sebagai status social maka tetap akan dilanjutkan tetapi dalam struktur yang flat. 

McKinsey akan menyiapkan project laporan yang comprehensive dalam redesain organisasi. Akan tetapi Tata Steel tidak memiliki orang yang ahli dalam human resource. Oleh karena itu, harus direncanakan untuk seleksi dan staffing untuk struktur organisasi yang terpisah.

Launcing PEP (Performance Ethic Program)

1 April 2000, Tata Stell meluncurkan PEP (performance Ethic Program) yaitu kode etik perusahaan yang mengarah kepada performance. Tujuan dari dibuatnya PEP adalah

1.      Mencapai tujuan untuk attracting, developing, retaining terhadap karyawan. Caranya adalah dengan memberikan kesempatan karyawan untuk berkembang lebih cepat, memberikan target – target yang susai bidangnya, evaluasi yang transparan, performance feedback yang spesifik dan base on action, dan program pengembangan individu.

2.      Mengimprove langkah – langkah dan kualitas pengambilan keputusan dengan meningkatkan kebebasan karyawan dalam pengambilan keputusan serta akuntabilitas.

Mishra ditunjuk sebagai Asisten general Manager yang bertugas memimpin PE team dan memberikan leporan kepada CEO. Tantangan dalam PEP adalah bagaimana mengembangkan pikiran yang positive terhadap keberadaan PEP, karena keberhasilan PEP tergantung dari keyakinan setiap karyawan akan PEP itu.

PE program memiliki 2 inti elemen yaitu pertama, menyediakan struktur baru yang mampu menujang dalam pertumbuhan bisnisnya, pengambilan keputusan yang fleksibel, akuntabilitas, dan mendorong kerjasama team antar manager dan unit. Struktur awal 13 akan disederhanakan menjadi lima struktur. Kedua, PEP memperkenalkan performance manajemen system yang baru dan kebijakan Human Resource yang baru. Tata steel bermaksud untuk memperkenalkan penilaian karyawan yang fair yang berbasis pada kinerja sehingga memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkarir. Performance feedback didasarkan pada pencapaian target yang akan dihubungkan pada setiap perkembangan dan kompensasi karyawan.

Communication During PEP

Bersamaan dengan redesain organisasi maka akan dikembangkan pula perencanaan komunikasi. Tujuannya tak lain adalah agar tujuan dari dibuatnya PEP dapat terwujud secara optimal. Dalam pelaksanaan PEP ini dibentuklah model komunikasi untuk PEP itu sendiri yaitu CEO akan menuntun komunikasi secara inisiative sedangkan departemen komunikasi perusahaan bertindak sebagai organizer yang akan mengambil setiap pesan untuk disampaikan kepada lingkungan internal dan external. Setiap bulan akan menyurati executive dan depertemen head setiap bulan dan memberikan mereka informasi secara langsung dalam proses dan progress PEP.

Disamping dialog regular dengan executive, sesi dialog dengan istri executive juga akan diadakan dengan tujuan pembagian informasi kepada elemen – elemen yang berpengaruh. Istri dianggap memiliki pengaruh yang tinggi kepada executive. Executive juga akan dilatih untuk menanggulangi berita buruk agar tidak memberikan pengaruh pada program PEP.

The First Circle

The Communication Dilemma

Setelah selesai pemilihan pada 100 manager staff maka muncul dilema dimana informasi mengenai hal ini perlu disampaikan secara langsung atau disampaikan secara rahasia dan langsung diimplementasikan. Akan sangat sulit jika informasi ini dirahasiakan dalam industry kecil. Keputusannya informasi dibaut dengan rahasia untuk IL 1 dan IL2 meskipun beberapa mengamgap bahwa manajemen tidak jujur.

Leadership Succession

Pada sesi ini terjadi pergantian CEO yang awalnya di pegang oleh Dr Irani kemudian dijabat oleh Mr Muthuraman. Keduanya memiliki sifat yang sangat berbeda tetapi sangat sesuai dengan yang dibutuhkan saat itu oleh perusahaan. Dr Irani lebih bersifat mendominasi dalam segala hal sehingga sangat tepat dibutuhkan sebagai CEO dalam mengubah perusahaan. Sedangkan Mr Muthuraman merupakan sosok yang sabar dan terbuka yang menggunakan pendekatan demokratis untuk memimpin perusahaan. Sifat ini juga dibutuhkan ketika kondisi perusahaan telah berubah yang tujuannya adalah memelihara perubahan yang sudah terjadi.

Feedback Session on PEP

Proses perubahan yang terjadi di perusahaan menimbulakan ketegangan dan konflik dalam perusahaan. Hal ini dikarenakan banyaknya kepentingan yang terakomodasi maupun yang tidak terakomodasi. Tanggapan yang emosional membuat situasi ini menjadi semakian menegang. Yang dibutuhkan perusahaan sekarang adalah menenangkan segala bentuk ketegangan tersebut. Perusahaan harus membarikan jaminan kepada setiap karyawan tentang program – program yang dijalankan oleh perusahaan. Karena selama dalam proses PEP banyak muncul persepsi dan tuduhan yang antara lain :

ü  Tidak konsistennya antara panel yang berbeda dalam proses yang berbeda yang dapat mempengaruhi objektivitas dari hasil penilaian

ü  Objektivitas dan kompetensi dari beberapa penilai dipertanyakan

ü  Tidak adanya informasi mengenai instrument penilaian penilaian

ü  Adanya indikasi curang dalam keseimbangan antara marketing dan operasional

ü  Banyak karyawan yang merasa tidak percaya diri karena mereka diperlukan dalam operasional tetapi mereka tidak dapat dirilis dalam prioritas kerja dan dan tidak diidentifikasi melalui seleksi untuk penilaian C1 dan C2.

ü  Ada persepsi yang menyebutkan adanya special chanel atau jaringan khusus yang digunakan untuk membuat representasi yang menguntungkan.

PEP menimbulkan dampak traumatic kepada karyawan karena beban karja meningkat sementara gaji tidak mengalami kenaikan. Akan tetapi permasalahan yang sebenarnya yang dialami karyawan adalah kurangnya transparansi dalam proses PEP tersebut sehingga mereka merasa terhina dan menganggap bahwa pekerjaannya sekarang tidak memberikan mereka rasa aman.