Case : Change Management in ICICI

Profil dan Latar Belakang ICICI

ICICI dibangun oleh pemerintah India pada 1955 sebagai perusahaan publik yang meningkatkan perkembangan industri di India, yang pemilik sahamnya adalah institusi finansial besar di India.

Ekuitas perusahaan didadpat dari berbagai pihak pemilik dana keuangan besar, diantaranya Pemerintah India, Bank Pengembangan Industri India, World Bank, Pemerintah Inggris, bahkan lembaga kredit dari Jerman.

Tujuan ICICI adalah :

Ø  Membantu menciptakan ekspansi dan memodernisasi industri

Ø  Mendorong dan Promosi partisipasi modal privat baik internal maupun eksternal

Ø  Mengambil kepemilikian dalam investasi industri

Ø  Ekspansi pasar investasi

1980-an     : ICICI berdiversifikasi dengan cepat ke dalam area retail dan banking.

1987          : Agen kredit terdepan di India

1988          : Meluncurkan perusahaan pendanaan modal pertama di India, TDICI

1990-an     : Mendiversifikasi bentuk menjadi tiga bentuk ; Leasing, kredit aset dan aset deffered, seperti pendanaan keuangan untuk kegiatan non-proyek.

1991          : mendirikin OCTEI, pasar sekuritas di India pertama

1992          : Bekerja sama dengan JP Morgan dari Amerika untk membentuk Perusahaan Investasi Bank, ICICI Sekuritas Terbatas

1998          : Melakukan restrukturisasi dari rekomendasi konsultan

1999          : Konsentrasu pada bisnis retailnya dalam merger dan akuisisi

2000          : Dilaporkan sebagai salah satu dari sedikit perusahaan di India yang merespon cepat dalam situasi yang berubah.

2001          : Development Bank dilaporkan bermasalah, sedangkan ICICI sedang melakukan ekspansi

Pergantian Kepemimpinan

Di Bulan Mei 1996, Mr. Kamath menggantikan Mr. Vaghul sebagai CEO ICICI. Segera setelah menjabat, Kamath segera melakukan perubahan besar-besaran dalam struktur organisasi, dari bentuk bank pemerintah menjadi bank yang berorientasi pasar.

Kamath mendesain sistem baru yang memungkinkan organisasinya melakukan peningkatan dan menjadi organisasi yang merespon pasar dengan cepat. Btnuk respon ini diharuskan karena tujuan baru organisasi adalah menjadi Lembaga pendanaan keuangan yang kuat dan berubah dalam skala besar yang menyebabkan tensi dalam organisasi.

Sistem baru dalam perusahaan segera menjadi bentuk stress, dan banyak karyawan yang tidak mampu menerima pemberian kemampuan baru dan mereka kesulitan beradaptasi dalam orientasi arah baru. Kemudian timbul kebingungan diantara karyawan dan mereka merasa tidak puas. Dari pandangan analisa, karyawan mulai merasa asing. Ketidakpuasan meningkat ketika Kamath membentuk grup spesialis dalam perusahaan yang mirip dengan proyek struktur dan grup infrastruktur.

Keraguan segera muncul, apakah kamath akan pergi sesegera mungkin dan yang lebih penting lagi apakah dia akan mampu mengarahkan karyawan dan organisasi melalui inisiatif perubahan yang dilakukannya.

Tantangan Perubahan – Bagian Satu

ICICI adalah bagian dari kelompok developmental finance institutions (DFIs-ICICI, IDBI dan IFCI) yang merupakan satu-satunya penyedia pinjaman dana jangka panjang untuk industri di India. Deregulasi yang dimulai tahun 1990 mengijinkan perusahaan India mengajukan pinjaman dana jangka panjang ke luar negeri, mengakhiri monopoli DFI. Pemerintah juga menghentikan pemberian subsidi dana pada DFI. Akhirnya pada tahun 1997 praktik persetujuan pinjaman oleh DFI dihapuskan.

Di tengah-tengah status kebebasan yang baru ini, Kamath, yang pergi dari ICICI ke luar negeri selama 8 tahun, kembali ke kekuasaannya. Saat itu, ICICI terbatas keahliannya, dengan hanya mengeluarkan pinjaman 8 tahun pada klien besar dengan wilayah jangkauan yang luas. Kamath ingin menerapkan perubahan pada ICICI menjadi jasa finansial one-stop shop. Dia mengidentifikasi permasalahan utama yaitu ketidaktahuan perusahaan tentang nuansa praktik peminjaman di sektor terbuka yang terbaru seperti infrastruktur.

Program perubahan dimulai di dalam organisasi dengan membentuk beberapa kelompok atau divisi, yaitu infrastructure group (IIG), Oil &Gas group (O&G), planning and treasury departement (PTD) dan structured products group (SPG). Kamath memilih orang dari berbagai departemen yang dibilang bagus untuk bergabung di grup yang baru dibentuk. Dengan adanya penciptaan tenaga ahli yang baru ini memunculkan konsekuensi yang tidak diharapkan. Karena kelompok yang baru mengambil semua tugas kunci yang merupakan mayoritas pekerjaan dikerjakan oleh tenaga berbakat, dipindah ke kantor pusat. Sedangkan kantor wilayah melanjutan pekerjaan lama di tempat yang sama dan kurang mendapat perhatian.

Permasalahan perubahan manajemen muncul lagi sebagai akibat keputusan ICICI untuk fokus operasional lebih diarahkan ke kastemer. Pembentukan departemen baru pun dilakukan untuk memberi kemudahan pada kastemer. Tiga departemen baru yang terbentuk yaitu major client group (MCG), growth client group (GCG) dan personal finance group. Komplain terhadap perubahan ini berlanjut dan ICICI disalahkan karena tidak menempatkan sistem adekuat untuk mengembangkan orang yang tepat, proses feedback pun jadi pertanyaan. Bonus yang diterima biasanya beragam sesuai dengan kinerjanya. Akan tetapi dalam banyak kasus, dengan skor kinerja yang sama tetapi jumlah bonus yang diterima berbeda, dan tidak ada penjelasan tentang hal itu.

Meskipun komentar Kamath terhadap media tampak meniadakan komplain pegawai, faktanya, ICICI menempatkan sejumlah pengukuran untuk memeriksa kekeruhan yang terjadi. Salah satu inisiatif dengan menanamkan keahlian baru pada karyawan yang ada. Program training dan seminar diadakan untuk 257 officer oleh agen eksternal dari beberapa wilayah. Selama kurun 1995-1996, sekitar 35 karyawan officer dinominasikan program training ke luar negeri oleh universitas di Amerika dan Eropa. ICICI juga mengenalkan program Graduates’ Management Training selama dua tahun untuk officer di tingkat Junior Management.

Sejalan dengan pelatihan karyawan, manajemen juga mengambil langkah untuk memperbaiki sistem reward. Untuk menghindari dampak negatif dimana keuntungan mungkin dapat mempengaruhi integritas di dalam organisasi, manajemen menjamin reward dikaitkan dengan performa grup/ kelompok bukan secara individual. Untuk memberikan reward individual, metode pemilihan kandidat dilakukan secara transparan. Sehingga jelas bahwa ada hubungan yang lebih dekat antara performa dan reward. ICICI  juga meninjau kembali struktur kompensasi. Dua jenis remunerasi yang diberikan, berdasarkan kontrak dan masa jabatan yang akan menarik karyawan yang ingin sekuritas. Kamath menerima bahwa ICICI cukup lambat dalam menyelesaikan proses feedback karyawan. Sistem penilaian kinerja 360 derajat akan dilakukan, dimana individu akan dinilai oleh rekannya, senior dan bawahannya.

Tahun 2000, ICICI muncul sebagai institusi finansial terbesar ke-2 di India dengan aset yang bernilai Rs 582 miliar. Perusahaan mempunyai 8 anak perusahaan yang menyediakan berbagai jasa finansial, antara lain : peminjaman jangka menengah dan panjang, invesment dan commercial banking, venture capital financing, consultancy dan advisory service, debenture trusteeship dan custodial service.

Tantangan Perubahan – Bagian Dua

ICICI harus menghadapi perubahan lagi di Desember tahun 2000. Bank ICICI dimerger dengan Bank of Madura (BoM). Meski ICICI berukuran tiga kali lipat lebih besar dari BoM, staf ICIC hanya 1400 orang sebaliknya, BoM yang lebih kecil memiliki staf sebanyak 2500 orang dimana separuhnya adalah klerikal yang membawahi 350 staf bawahannya.

Kedua kultur yang dimiliki perusahaan sangatlah berbeda, termasuk profil, tingkatan, desain, maupun gaji sungguh berbeda. Staf BoM merasa ICICI menekan untuk prooduktivitas per karyawan, sesuai standar ICICI. Mereka takut posisinya masuk dalam pengawasan. Dan mereka juga tidak yakin apakah cabang di kota lain akan berlanjut atau tidak menjadi bagian dari ICICI, yang berorientasi pada perkotaan.

BoM adalah organisasi yang sangat berbeda, begitu pula dengan tekanan respek manajemen. Ketika BoM berkonsentrasi pada keseluruhan profitabilitas bak, manajemen ICICI memerintahkan seluruh departemen untuk fokus pada profit individual dan bonus bagi karyawan yang diberikan berdasarkan basis performa dibanding basis profit keseluruhan organisasi.

Karena sering bertentangan, ICICI kemudian menggunakan jasa konsultan Hewitt Associates untuk membantu menyeragamkan kompensasi dan budaya kerja dan memperbaiki segala masalah perubahan organisasi.

Untuk memastikan partisipasi karyawan dan mengurangi penolakan untuk berubah, manajemen membuat sistem komunikasi yang jelas di seluruh lini, untuk menghindari benruk miskomunikasi maupun kesalahan pesan. Program pelatihan juga dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan, skill, sikap dan teknologi yang bermanfaat bagi karyawan. Manajemen juga bekerja secara kontinjensi dan terencana, serta melakukan dialog dengan serikat kerja karyawan BoM untuk menjaga hubungan baik dengan karyawan.

Merger ICICI-BoM kemudian stabil, lalu ICICI meluncurkan mergernya dengan Bank ICICI pada 2001. Merger menjadi efektif di Maret 2002, dengan Kamath yang masih memimpin ICICI, para analis berharap bank ini menjadi lebih sukses dalam integrasi dan operasi pada kedua perusahaan seperti prestasinya.

Diskusi :

1. Perubahan yang dilakukan oleh Kamath pada pertengahan tahun 1990 yaitu pembentukan beberapa kelompok, antara lain infrastructure group (IIG), Oil &Gas group (O&G), planning and treasury departement (PTD) dan structured products group (SPG). Hal ini dirasakan perlu dilakukan karena praktik peminjaman cukup berbeda antara satu kelompok dengan yang lain. Kamath memilih orang-orang yang ahli di bidangnya untuk bergabung pada setiap kelompok yang baru terbentuk. Spesifikasi yang dilakukan oleh Kamath disesuaikan dengan misi yang baru, yaitu jasa finansial one-stop shop, dimana pelayanan lebih dikhususkan sesuai bidang atau departemen untuk dapat memberikan pelayanan yang lebih memuaskan kepada kastemer. Dalam sistem yang berlaku, jika kastemer mempunyai tiga kebutuhan pada departemen yang berbeda, kastemer harus datang pada setiap departemen secara terpisah. Hal ini dirasakan membuang waktu dan kemungkinan kastemer akan pergi ke tempat lain. Sehingga, dilakukan perubahan manajemen lagi setelah muncul keputusan misi yang berfokus lebih tajam pada kastemer. Tiga departemen baru pun dibentuk sebagai perwakilan kastemer, antara lain : major client group (MCG), growth client group (GCG) dan personal finance group. Dengan adanya departemen ini, kastemer hanya perlu berbicara dengan perwakilannya tentang permintaannya, selanjutnya diteruskan oleh perwakilan tersebut ke departemen yang sesuai dengan permintaan kastemer. Perubahan yang dilakukan oleh Kamath kami rasa memang perlu dilakukan, karena sejak adanya deregulasi pemerintah India, perusahaan diharuskan bersaing dengan lingkungan eksternalnya. Langkah Kamath dalam memilih strategi sudah tepat dengan hasil yang membawa perusahaan ke tingkat 2 terbesar di seluruh negeri pada tahun 2000. Adaptasi yang dilakukan memang membawa banyak gejolak terutama dari sisi internal, dimana budaya perusahaan sudah bertumbuh. Perubahan manajemen untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal juga mendongkrak perubahan budaya yang ada di dalam organisasi. Perubahan tersebut dimulai dengan perubahan misi, strategi, tujuan, sarana dan upaya yang digunakan untuk mencapainya. Kemudian dilakukan pengukuran kinerja serta perbaikan kembali strategi-strategi yang dirasa kurang mendukung pencapaian tujuan.
2. Proses merger dilakukan dengan akuisisi, dimana ICICI yang mempunyai karyawan sebanyak 1400 orang mengakuisisi BoM dengan jumlah karyawan 2500 orang. Kedua perusahaan mempunyai entitas yang berbeda dan manajemen yang berbeda pula. Tapi karena dilakukan akuisisi oleh ICICI, perubahan manajemen perusahaan merger dimulai dengan penerapan standar manajemen dan peningkatan teknologi ICICI terhadap BoM. Selain itu ICICI juga memperhatikan proses integrasi budaya antara dua entitas yang masih belum saling mengenal. ICICI mempelajari pola perilaku untuk menilai keresahan pegawai selama proses merger. Sehingga untuk menurunkan resistensi pegawai, manajemen membangun saluran komunikasi yang jelas yang menjangkau agar tidak sampai ada kesalahpahaman penyampaian informasi. Program training ditekankan pada pengetahuan, keahlian, sikap dam teknologi untuk meningkatkan keahlian karyawan. Manajemen juga mengerjakan rencana kontingensi dan memulai dialog langsung dengan serikat pekerja untuk memelihara hubungan yang baik dengan karyawannya.

Resistensi yang dimunculkan karyawan terhadap adanya perubahan sangat wajar terjadi. Adanya ketakutan terhadap sesuatu yang tidak diketahui (uncertainty avoidance), atau sesuatu yang baru menjadik an ancaman bagi para pegawai. Sesuai dengan pandangan Hofstede tentang budaya yang terdiri dari 5 dimensi, yaitu power distance, individualism, masculinity, uncertainty avoidance, long-short-term orientation. Adanya perubahan budaya pasti akan menyinggung dimensi budaya tersebut. Sesuatu yang tidak pasti sebisa mungkin secara rasional dihindari karena dirasakan sebagai ancaman.