Rantai Pasokan

1.1. Introduction

Seperti yang telah didiskusikan pada bab sebelumnya, manajemen rantai pasok adalah integrasi yang efisien dari berbagai rantai pasokan dalam rangka meningkatkan kinerja. Memang, efektifitas sebuah rantai pasokan membutuhkan integrasi rantai pasokan dari front end (permintaan pelanggan) hingga back end (produksi dan proses manufaktur). Perusahaan perlu fokus pada berbagai bagian rantai pasokan demi perbaikan secara signifikan dalam kinerjanya.

Pada chapter ini kita akan lebih berfokuskan pada fungsi distribusi. Setelah produk diproduksi, dikemas, kemudian disimpan dan diangkut ( kadang disimpan di beberapa tempat dan diangkut beberapa kali) sampai mencapai akhir rantai pasokan, baik langsung dikirim ke pelanggan atau dikirim ke pengecer mereka dibeli oleh pelanggan. Tujuan dari chapter ini adalah untuk mengilustrasikan berbagai macam strategi distribusi yang mungkin dilakukan serta peluang dan tantangan yang berkaitan dengan strategi ini.

Ada dua strategi distribusi yang mungkin dapat dilakukan yaitu Direct Shipment (produk bisa langsung dikirim dari pemasok atau produsen ke toko-toko ritel atau pelanggan akhir dan Intermediate Inventory Storage Point (lebih kepada penyimpanan intermediate storage/persediaan menengah, biasanya gudang atau pusat distribusi). Gudang dapat digunakan dalam berbagai cara, tergantung pada strategi manufakturnya (make-to-stock dibandingkan make-to-order), jumlah gudang, kebijakan persediaan, rasio perputaran persediaan, gudang internal yang dimiliki oleh perusahaan atau oleh distributor luar, dan apakah rantai pasokan dimiliki oleh sebuah perusahaan tunggal atau oleh berbagai perusahaan.

1.2. Direct Shipment Distribution Strategies

Strategi pengiriman langsung untuk menghilangkan gudang dan pusat distribusi. Menggunakan pengiriman langsung, produsen atau pemasok memberikan barang langsung ke toko-toko ritel.

Keuntungan strategi ini adalah :

·           Bagi pegecer mengurangi/menghindari biaya operasional dalam fungsi distribusi

·           Mengurangi lead time.

Tipe ini juga memiliki sejumlah kelemahan seperti :

·           Risk-pooling effects, karena tidak ada gudang pusat

·           Biaya transportasi produsen dan distributor meningkat karena harus mengirimkan truk yang lebih kecil ke banyak lokasi.

Direct Shipment paling sering dilakukan oleh pengecer kuat atau digunakan di mana lead time sangat penting. Kadang-kadang, produsen enggan terlibat dengan pengiriman langsung, tetapi mungkin tidak memiliki pilihan untuk menjaga bisnis. Pengiriman langsung juga lazim dalam industri bahan makanan, di mana lead-time sangat penting karena mudah rusak.

1.3. Intermediate Inventory Storage Point Strategies

Ada berbagai karakteristik yang digunakan untuk membedakan berbagai strategi Intermediate Inventory Storage Point, salah satu yang paling mendasar adalah dengan melibatkan lamanya persediaan disimpan di gudang dan pusat distribusi. Dalam strategi pergudangan tradisional, pusat distribusi dan gudang selalu ada stok persediaan dan menyediakan pelanggan hilir mereka walaupun gudang tambahan rantai pasokan atau pengecer) dengan persediaan yang diperlukan. Dalam strategi cross-docking, gudang dan pusat distribusi berfungsi sebagai titik transfer untuk persediaan, tapi tidak ada persediaan yang diadakan di titik-titik transfer. Sentralisasi pooling dan strategi transshipment mungkin berguna ketika ada berbagai macam produk yang berbeda, sehingga permintaan untuk produk akhir tertentu relatif kecil, dan sulit untuk memprediksi.

1.3.1.   Traditional Warehousing

Traditional Warehousing atau gudang tradisional adalah seperti gudang pada umumnya yang sring kita temui, dan biasanya gudang tersebut menyimpan segala macam produk dalam satu tempat. Ada banyak isu lain pertimbangan dalam sistem pergudangan tradisional.

Sentralisasi vs Desentralisasi Manajemen

Dalam sistem sentralisasi, pengambilan keputusan di pusat lokasi dimana jaringan pasokan berada dengan tujuannya untuk meminimalkan total biaya. Sistem sentralisasi terjadi ketika jaringan dimiliki oleh entitas tunggal, tetapi juga berlaku dalam sistem terpusat yang mencakup organisasi yang berbeda. Dalam hal ini, penghematan atau profit keuntungan, diperoleh melalui pengalokasian di seluruh jaringan menggunakan beberapa mekanisme kontrak. Bahwa kontrol terpusat mengarah ke optimasi global. Demikian pula, dalam sistem desentralisasi, masing-masing fasilitas mengidentifikasi strategi yang paling efektif tanpa mempertimbangkan dampak pada fasilitas lain dalam rantai pasokan. Dengan demikian, sistem desentralisasi menyebabkan optimasi lokal.

Secara teoritis, distribusi terpusat setidaknya sama efektifnya dengan yang terdesentralisasi karena pengambil keputusan terpusat dapat membuat semua keputusan yang diambil oleh pengambil keputusan yang terdesentralisasi tetapi juga memiliki pilihan untuk mempertimbangkan interaksi dari keputusan yang dibuat di lokasi yang berbeda dalam jaringan pasokan. Sayangnya, dalam sistem logistik di mana setiap fasilitas informasi hanya dapat diakses (memiliki akses terbatas ke informasi pada fasilitas lainnya), strategi terpusat tidak mungkin. Dengan kemajuan teknologi informasi, semua fasilitas sistem terpusat dapat memiliki akses ke data yang sama. Bab 15 membahas konsep satu titik kontak. Informasi dapat diakses dari mana saja dalam rantai pasokan dan sama tidak peduli apa modus penyelidikan yang digunakan atau yang sedang mencari informasi. Dengan demikian, sistem terpusat memungkinkan berbagi informasi dan pemanfaatan informasi bisa mengurangi bullwhip effect dan meningkatkan perkiraan.

Akhirnya, mereka mengijinkan penggunaan strategi yang terkoordinasi seluruh strategi rantai pasokan yang mengurangi biaya system wide dan meningkatkan tingkat pelayanan. Kadang-kadang sistem tidak dapat terpusat dengan sendirinya. Pengecer, produsen, dan distributor mungkin memiliki pemilik yang berbeda dan inisiatif berbeda. Ini seringkali membantu untuk membentuk kemitraan mendekati keuntungan dari sistem terpusat.

Central versus Local Facilities

Keputusan penting lain yang melibatkan desain rantai pasokan adalah apakah akan menggunakan produksi terpusat atau lokal dan fasilitas pergudangan. Fasilitas terpusat menyiratkan gudang pusat distribusi yang lebih sedikit, dan fasilitas ini terletak jauh dari pelanggan. Model yang membantu perusahaan memutuskan jumlah, lokasi, dan ukuran setiap fasilitas. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan penting diantaranya :

·           Safety stock

Konsolidasi gudang memungkinkan vendor untuk mengambil keuntungan dari resiko pooling. Operasional yang lebih terpusat , semakin rendah tingkat keamanannya.

·           Overhead

Skala ekonomi menunjukkan bahwa pengoperasian yang  berpusat pada beberapa gudang besar menurunkan biaya overhead keseluruhan jika dibandingkan dengan mengoperasikan gudang yang lebih kecil

·           Economies of scale/Skala ekonomi

Dalam operasi banyak manufaktur, skala ekonomi dapat terwujud jika manufaktur dikonsolidasikan. Hal ini sering jauh lebih mahal untuk mengoperasikan fasilitas manufaktur banyak namun dalam kapasitas yang kecil daripada mengoperasikan fasilitas besar dengan total kapasitas yang sama.

·           Lead time

Lead time ke pasar sering dapat dikurangi jika sejumlah besar gudang yang terletak dekat dengan daerah pasar.

·           Service/Layanan

Hal ini tergantung pada bagaimana layanan didefinisikan. Seperti yang kita ditunjukkan di atas, pergudangan terpusat memungkinkan pemanfaatan risiko pooling, yang berarti bahwa lebih banyak pesanan dapat dipenuhi dengan tingkat persediaan total yang lebih rendah. Di sisi lain, waktu pengiriman dari gudang ke pengecer akan lebih lama daripada di sistem desentralisasi.

·           Biaya transportasi

Biaya transportasi secara langsung berkaitan dengan jumlah gudang yang digunakan. Jumlah gudang meningkat, biaya transportasi antara produksi dan gudang juga meningkat karena jarak total yang lebih besar , cenderung diterapkan kuantitas diskon. Dan biaya transportasi dari gudang ke pengecer cenderung jatuh karena gudang cenderung lebih dekat ke daerah pasar.

Kemungkinan dalam strategi distribusi yang efektif, beberapa produk akan disimpan di pusat sementara yang lain disimpan di berbagai gudang lokal. Misalnya, produk yang mahal dengan permintaan pelanggan rendah dan ketidakpastian tinggi ditebar di gudang pusat sementara produk biaya rendah dengan permintaan pelanggan yang tinggi dan ketidakpastian rendah dapat ditebar di gudang lokal. Yang pertama, tujuannya untuk mengambil keuntungan dari resiko pooling dengan menggunakan sebuah gudang terpusat dan karenanya mengurangi tingkat persediaan, dan yang kedua, tujuannya untuk kapal truk penuh di seluruh rantai pasokan untuk mengurangi biaya transportasi. Penggunaan produksi terpusat atau lokal dan fasilitas pergudangan belum tentu keputusan terbaik. Akhirnya, sistem informasi canggih membantu setiap jenis sistem mempertahankan beberapa keuntungan dari jenis lainnya. Misalnya, keselamatan tingkat persediaan dapat dikurangi ketika transshipment antara fasilitas yang mungkin dan teknologi dapat mengidentifikasi persediaan yang tersedia.

1.3.2.   Cross-Docking

Dalam Cross-docking, gudang berfungsi sebagai titik koordinasi persediaan bukan sebagai titik persediaan storage. Dalam cross-docking sistem, barang tiba di gudang dari produsen, yang ditransfer ke kendaraan melayani pengecer, dan dikirim ke pengecer secepat mungkin. Menghabiskan sedikit waktu penyimpanan di gudang kurang 12 jam. Sistem ini membatasi biaya persediaan dan mengurangi lead time serta mengurangi waktu penyimpanan. Cross-docking memerlukan investasi yang cukup signifikan dan sulit dalam mengelolanya :

1.        Pusat distribusi, pengecer, dan pemasok harus dikaitkan dengan sistem informasi yang maju untuk memastikan bahwa semua pengiriman dilakukan dalam waktu yang diperlukan

2.        Sebuah sistem transportasi cepat dan responsif

3.        Perkiraan merupakan hal yang sangat penting, sehingga perlu berbagi informasi

4.        Hanya untuk sistem distribusi yang besar di mana sejumlah besar kendaraan memerlukan space cukup untuk memungkinkan pengiriman truk penuh dari pemasok ke gudang, sehingga barang-barang yang tiba di cross-docking dapat segera dikirim ke ritel.

1.3.3.   Inventory Pooling

Berikut ini sebuah contoh untuk mempermudah memahami Inventory pooling:

Contoh 1.1

Pada tahun 1994, General Motors (GM) mulai melakukan sebuah program yang yang digunakan untuk mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan pembeli Cadillac saat menunggu mobil baru. Berdasarkan data dari Wall Street Journal, program dimulai di pertengahan September, dengan 1500 Cadillac yang akan diparkir pada pusat distribusi regional di Orlando untuk menunggu pengiriman ke dealer di seluruh Negara bagian dalam waktu 24 jam. GM berharap peningkatan customer sevice dapat menaikkan penjualan Cadillas. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan kehilangan 10% penjualan karena mobil tidak tersedia. GM menyatakan program uji coba akan meningkatkan penjualan Cadillac sebesar 10%.

Centralized Pooled Systems Perform Better

Sistem distribusi sentralisasi lebih baik daripada sistem desentralisasi. Pada level persediaan yang sama, sistem sentralisasi menyediakan level jasa yang tinggi, dan penjualan tinggi (konsep risk-pooling), serta menimbulkan push-pull supply chain. Dengan mengumpulkan persediaan di gudang pusat di Orlando dan menarik produk setelah pelanggan memesan kendaraan tertentu, GM berubah dari push supply chain dimana dealer harus memesan sebelum permintaan direalisasikan, menjadi push-pull supply chain dimana dealer menarik dari pusat distribusi regional. Ini menyiratkan bahwa konsumen akhir akan melihat customer service yang lebih baik pada jenis sistem ini, seajan-akan banyak mobil yang tersedia.

Jumlah mobil yang dipesan oleh dealer tidak akan selalu meningkat bahkan dengan peningkatan customer service. Di satu sisi, dealer memiliki akses ke banyak persediaan sehingga berpotensi menjual lebih banyak. Namun di sisi lain, sentralisasi persediaan cenderung memunculkan “level the playing field” antar dealer.  Dealer kecil dengan persediaan terbatas akan mendukung sistem ini karena sekarang memiliki sejumlah besar persediaan yang tersedia dalam waktu kurang dari 24 jam untuk pelanggannya. Sedangkan dealer besar biasanya bersaing di pasar menggunakan persediaannya yang tersedia, sehingga sistem seperti ini akan menghapus keuntungannya. Untuk memahami dampak jangka panjang serta masalah dalam inventory pooling, dapat diketahui melalui contoh 1.2 berikut ini:

Contoh 1.2

Dua retailer menghadapi permintaan acak untuk satu produk. Tidak ada perbedaan antara retailer. Sistem sentralisasi dan desentralisasi dibandingkan. Pada sistem sentralisasi, retailer secara bersama-sama mengoperasikan fasilitas persediaan gabungan serta mengambil barang-barang keluar dari persediaan yang dikumpulkan untuk memenuhi permintaan. Pada sistem desentralisasi, setiap retailer secara individu melakukan pemesanan dari manufaktur untuk memenuhi permintaan. Pada kedua sistem, persediaan dimiliki oleh retailer. Harga grosir = $80 per unit; harga jual = $125 per unit; salvage value = $20 per unit; biaya produksi = $35 per unit.

Gambar 1.1

Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi

Gambar 1.2

Probabilistic demand yang dihadapi setiap retailer

Biaya dan Laba pada Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi

1. Sistem Desentralisasi

·           Setiap dealer memesan 12.000 unit

·           Laba per dealer yang diharapkan = $ 470.000, Total = $ 940.000

·           Penjualan yang diharapkan = 11.340 unit, total = 22,680 unit

·           Laba manufaktur = $ 1.080.000

2. Sistem Sentralisasi

·           Dua dealer bersama-sama akan memesan 26.000 unit karena menggunakan konsep risk pooling.

·           Laba yang diharapkan = $ 1.009.392

·           Penjualan gabungan yang diharapkan = 24.470 unit

·           Laba manufaktur = $ 1.170.000

Permintaan pada sistem sentralisasi lebih tinggi daripada sistem desentralisasi karena penyatuan mengurangi risiko negatif pemesanan unit yang banyak (setidaknya salah satu retailer memiliki permintaan lebih tinggi dari rata-rata). Karena dealer memesan lebih banyak item, laba manufaktur naik menjadi $ 1.170.000 dibandingkan dengan laba manufaktur dalam sistem desentralisasi yaitu $ 1.080.000. Dengan demikian contoh menunjukkan bahwa manufaktur dan dealer lebih memilih sistem sentralisasi.

Ada asumsi penting yang tidak berlaku dalam praktek, yaitu asumsi bahwa jika pelanggan tiba ketika dealer dan tidak menemukan item yang dicari, dealer akan kehilangan pelanggan sehingga unit permintaan hilang. Hal tersebut tidak selalu benar. Pelanggan setia yang dihadapkan dengan persediaan yang tidak ada di dealer memang akan cenderung beralih ke dealer lain yang memiliki persedian. Dari sudut pandang manufaktur, proses pencarian pelanggan dapat membantu menjual lebih banyak produk.

Dampak Customer Search pada Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi

Pencarian tidak akan berdampak pada sistem sentralisasi karena kedua retailer memiliki akses ke inventory pool yang sama. Namun, pencarian pelanggan akan berdampak pada sistem desentralisasi. Pencarian pelanggan menyiratkan bahwa saat dealer mengetahui pesaingnya tidak menyimpan persediaan yang cukup, dealer ini harus meningkatkan level persediaan untuk memenuhi bukan hanya permintaan sendiri tapi juga permintaan dari pelanggan yang awalnya mendekati dealer lain dengan persediaan terbatas. Di sisi lain, jika dealer mengetahui bahwa pesaingnya menjaga jumlah signifikan persediaan, namun tidak dapat mengetahui pelanggan yang beralih dari pesaing, dapat mengurangi tingkat persediaannya. Dengan demikian, strategi dealer tergantung pada strategi pesaing. Persediaan lebih banyak yang dipertahankan pesaing, mengurangi persediaan yang harus dipesan dealer. Sebaliknya, persediaan pesaing yang kurang, menjadikan dealer semakin semakin banyak memesan. Masalahnya, dealer tahu strategi pesainnya dan tidak jelas bagaimana dealer memutuskan tingkat persediaanya. Dengan demikian, tidak jelas pula apa dampak pencarian terhadap manufaktur.

Nash equilibrium

Saat dua pesaing membuat keputusan, dapat dikatakan bahwa mereka telah mencapai Nash equilibrium jika memiliki keduanya dalam membuat keputusan, dalam hal ini memutuskan jumlah yang dipesan, dan tidak dapat meningkatkan keuntungan yang diharapkannya dengan mengubah jumlah pesanan jika dealer lainnya tidak merubah jumlah pesanannya. Sebagai contoh, jika kedua dealer telah memutuskan untuk memesan dalam jumlah tertentu, keputusan ini merupakan Nash equilibrium jika salah satu dealer tidak dapat meningkatkan keuntungan yang diharapkan dengan memesan item, kecuali dealer lain memesan item lebih sedikit.

Contoh 1.3

·           α = persentase pelanggan yang mencari sistem.

·           Setiap retailer dapat menentukan apa yang akan terjadi dengan permintaan efektifnya jika retailer lain memesan jumlah tertentu.

·           Berdasarkan informasi ini, retailer dapat menghitung berapa banyak yang harus dipesan oleh pesaingnya. Pada gambar 1.3 berikut ini, kurva hitam merepresentasikan respon terbaik retailer kedua terhadap permintaan retailer pertama, dan garis coklat merepresentasikan respon terbaik retailer pertama terhadap permintaan retailer kedua, dimana α = 90%. Jadi, 90% dari pelanggan yang permintaannya tidak terpenuhi pada retailer digunakan untuk melihat apakah mereka ada dalam stok di retailer lainnya.

Gambar 1.3

Respon Terbaik Retailer

Retailer pertama memesan sekitar 20.000 unit, retailer kedua akan merespon dengan memesan sekitar 12.000 unit. Jika hal ini terjadi, maka salah satu retailer harus memodifikasi strategi dan mengurangi jumlah pesanan. Tidak ada retailer yang memiliki insentif untuk mengubah strategi. Mereka memesan jumlah yang terkait dengan simpangan dua kurva. Kuantitas pemesanan optimal untuk setiap retailer = 13.900 unit. Laba total yang diperkirakan untuk setiap retailer = $ 489.460. Jumlah laba yang diharapkan = $ 978.920. Jumlah penjualan yang diharapkan = 25.208 unit. Jumlah total yang dipesan dari manufaktur = 27.800. Laba manufaktur = $ 1.251.000.

Tabel 1.1

Sistem Desentralisasi dan Sentralisasi untuk pencarian level 90%

Strategi	Retailer	Manufaktur	Total
Desentralisasi	978.920	1.251.000	2.229.920
Sentralisasi	1.009.392	1.170.000	2.179.392

Sistem terpusat tidak mendominasi sistem desentralisasi. Bahkan retailer masih lebih memilih sistem terpusat. Laba manufaktur lebih tinggi dalam sistem desentralisasi. Jika sistem ini sepenuhnya terpusat, laba sistem akan sedikit lebih tinggi, yaitu $ 2.263.536.

Ada Nash equilibrium unik dalam sistem ini, agar setiap kuantitas permintaan retailer dan peningkatan laba sebagai bagian pencarian pelanggan dalam peningkatan sistem, dan apa pun bagian dari pencarin pelanggan, total laba yang diharapkan retailer akan lebih tinggi dalam sistem pooling terpusat daripada di sistem desentralisasi. Dengan demikian, jika retailer memiliki kemiripan (dalam ukuran dan strategi harga), mereka selalu memperoleh laba dari kerjasamanya.

Situasi bagi manufaktur tidak begitu jelas. Pada persentase pencarian yang besar, retailer akan memesan lebih dalam sistem desentralisasi daripada sistem centralized pooling, meningkatkan laba manufaktur. Dalam situasi ini, manufaktur akan lebih memilih sistem desentralisasi, meskipun retailer lebih memilih sistem terpusat. Jika persentase pencarian kecil, retailer akan memesan sedikit dalam sistem desentralisasi dibandingkan dalam sistem terpusat, sehingga retailer dan manufaktur akan lebih memilih sistem centralized pooling terpusat. Gambar 1.4 berikut ini menunjukkan jumlah yang dipesan oleh dealer sebagai fungsi dari level pencarian, α dalam sistem desentralisasi. Hal ini juga menunjukkan jumlah yang dipesan dalam kasus terpusat. Terdapat critical search level sehingga ketika pencarian pelanggan di bawah tingkat itu, manufaktur lebih memilih sistem terpusat, atatu sebaliknya, manufaktur lebih memilih sistem desentralisasi. Dengan demikian, manufaktur selalu lebih memilih level pencarian yang lebih tinggi.

Ada dua pendekatan umum yang dapat digunakan untuk mencapainya yaitu strategi pemasaran untuk meningkatkan loyalitas merek dan inisiatif teknologi informasi untuk meningkatkan komunikasi antara retailer. Jika loyalitas merek meningkat, pelanggan akan lebih mungkin untuk melakukan pencarian merek tertentu di retailer lain jika produk pilihan pertamanya tidak ada dalam persediaan.

1.4. Transshipment

Kadang tidak perlu untuk benar-benar memiliki deposit persediaan terpusat untuk mengambil keuntungan dari inventory pooling. Pertumbuhan pilihan transportasi yang cepat dan sistem informasi canggih menjadikan pilihan transshipment penting untuk dipertimbangkan ketika memilih strategi supply chain, dan cara lain untuk menerapkan strategi inventory pooling. Transshipment adalah pengiriman barang antara fasilitas yang berbeda pada tingkat yang sama dalam supply chain untuk memenuhi beberapa kebutuhan yang mendesak.

Kemampuan transshipment memungkinkan retailer untuk memenuhi permintaan pelanggan dari persediaan retailer lainnya. Untuk melakukan hal ini, retailer harus tahu apakah retailer lain memiliki persediaan dan harus memiliki cara cepat untuk mengirim barang ke toko di mana pelanggan awalnya mencoba untuk melakukan pembelian atau ke rumah pelanggan. Kebutuhan ini dapat dipenuhi hanya dengan sistem informasi canggih, yang memungkinkan retailer untuk melihat apakah retailer lain memiliki stok dan memfasilitasi pengiriman yang cepat antara retailer.

Transshipment masuk akal jika sistem informasi tepat, biaya pengiriman wajar, dan semua retailer memiliki pemilik yang sama. Sistem ini efektif mengambil keuntungan dari konsep risk-pooling, bahkan jika tidak ada pusat gudang karena persediaan dapat dilihat di gerai ritel yang berbeda sebagai bagian besar.

Retailer yang mepunyai kepemilikan independen dan dioperasikan mungkin menghindari transshipment karena justru akan membantu pesainnya. Distributor independen bekerja sama dalam berbagai cara, termasuk transshipment barang yang dibutuhkan. Jika dealer setuju untuk transship, tidak jelas berapa banyak persediaan masing-masing dari mereka harus dipertahankan karena strategi retailer tergantung pada strategi pesaing.

1.5. Selecting An Appropriate Strategy

Sangat sedikit rantai pasokan utama yang menggunakan salah satu strategi secara eksklusif. Biasanya, digunakan pendekatan berbeda untuk produk yang berbeda, sehingga perlu untuk menganalisis rantai pasokan dan menentukan pendekatan tepat yang digunakan untuk produk tertentu atau product family. Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi distribusi yaitu permintaan pelanggan dan lokasi, service level, dan biaya, termasuk biaya transportasi dan persediaan.

Dari keempat atribut, transportasi dan biaya persediaan penting untuk digaris bawahi.  Transportasi dan biaya persediaan tergantung pada ukuran pengiriman, tapi dengan cara yang berlawanan. Meningkatkan ukuran lot dapat mengurangi frekuensi pengiriman dan memungkinkan pengirim untuk mengambil keuntungan dari price breaks dalam volume pengiriman, sehingga mengurangi biaya transportasi. Namun, ukuran lot yang besar meningkatkan biaya persediaan per item karena item tetap dalam persediaan untuk jangka waktu yang lama sampai dikonsumsi.

Variabilitas permintaan juga berdampak pada strategi distribusi. Variabilitas permintaan memiliki dampak besar pada biaya. Semakin besar variabilitas, dibutuhkan safety stock lebih. Dengan demikian, stok yang dimiliki di gudang memberikan perlindungan terhadap variabilitas permintaan dan ketidakpastian, serta risk pooling. Di sisi lain, jika gudang tersebut tidak digunakan untuk penyimpanan persediaan seperti dalam strategi cross-docking, atau jika tidak ada gudang sama sekali, seperti dalam pengiriman langsung, semakin banyak safety stock yang dibutuhkan dalam sistem distribusi. Setiap toko harus tetap memiliki safety stock yang cukup. Efek ini diatasi, dengan strategi distribusi yang memungkinkan perkiraan permintaan lebih baik dan safety stock yang lebih kecil, dan transshipment dan strategi pooling. Setiap penilaian strategi yang berbeda juga harus mempertimbangkan lead time dan volume kebutuhan, kebutuhan pelanggan dan perilaku, berbagai produk akhir, dan investasi modal yang terlibat dalam berbagai alternatif.

Tabel 1.2 beriut ini merangkum dan membandingkan pengiriman langsung, persediaan gudang, dan strategi cross-docking. Strategi inventory-at-warehouse mengacu pada strategi distribusi klasik di mana persediaan disimpan di gudang. Alokasi mengacu pada titik di mana alokasi produk yang berbeda untuk gerai ritel yang berbeda perlu dibuat. Dalam pengiriman langsung, keputusan alokasi harus dibuat lebih awal dibandingkan yang lainnya, sehingga dibutuhkan forecast horizons lebih lama.

Tabel 1.2

Strategi Distribusi

Strategy Attribute	Direct Shipment	Cross-docking	Inventory at warehouse
Risk pooling			Take advantage
Transportation costs		Reduced inbound costs	Reduced inbound costs
Holding costs	No warehouse cost	No holding costs
Allocation		Delayed	Delayed

1.6. Studi Kasus Amazon.com

1.6.1. Introduction

Amazon didirikan pada bulan Juli 1995 oleh Jeff Bezos di Amerika Serikat.  Amazon.com membuka situs e-commerce-nya pada tahun 1995. Produk yang dijual di perusahaan online ini bermula dari buku kemudian dengan cepat meluaskan diversifikasinya ke produk lain seperti kaset VHS, DVD, CD musik kemudian ke lelang dan sekarang amazon.com sudah menjual ribuan jenis barang secara online.

1.6.2. Amazon.com in USA

Pada awalnya Amazon hanya menyediakan sekitar 1 juta jenis buku bagi pelanggannya, namun jumlah judul yang dimiliki Aazone hanya sekitar 5% dari jumlah judul total, sisanya menunggu permintaan pelanggan. Namun Amazon dapat tumbuh dengan cepat sehingga dalam waktu singkat mampu meningkatkan jumlah judul guna memenuhi permintaan pelanggan. Guna memenuhi permintaan judul sesuai pesanan konsumen yang belum dimiliki, Amazon memiliki strategi menjalin kerja sama dengan para pengecer dan penerbit.

Demi mendukung kegiatan operasional, Amazone membangun infrastruktur pendukung seperti :

1)   Memperluas dan menambah jumlah gudang dan pusat distribusi (Distribution Center/DC) dengan tujuan lebih dekat dengan konsumen

2)   Menambah jumlah judul yang tersedia di DC

3)   Menngembangkan perangkat lunak (IT)

Pada tahun 1998, Amazon memperluas lini produk dengan meluncurkan toko musik pada bulan Juni 1998 dan toko Video serta DVD pada bulan November 1998. Untuk kategori baru ini, Amazon menggunakan model pengadaan yang sama.

1999   : Membangun infrastruktur tambahan

Pada tahun 1999 mulai ada pesaing bagi Amazon seperti Buy.com, BarnesandNoble.com dan CDNow, yang semuanya memberikan penawaran dengan
fitur sama seperti Amazon. Untuk mengantisipasi hal tersebut maka Amazon melakukan peningkatan dan penambahan infrastruktur untuk meningkatkan daya saing yaitu dengan cara penambahan jumlah DC. Tujuan penambahan DC ini adalah untuk mengurangi lead time bagi pelanggan. Namun dalam proses penambahan DC ini ada masalah yang timbul yaitu berapa jumlah DC dan dimana lokasi yang tepat. Untuk itu Amazon mempekerjakan para ahli dan menggunakan software i2 Technologies Supply Chain Stategies yaitu perangkat lunak yang mampu mengidentifikasi daerah untuk DC dengan mempertimbangkan beberapa faktor seperti lokasi pemasok dan pelanggan, tarif angkut, biaya pergudangan, tenaga kerja, dan faktor biaya lainnya.

Kendala kedua yang dialami Amazone adalah adanya beranekam ragam jenis barang dan karakter permintaan dari pelanggan yang harus disediakan di DC, maka timbul rencana apakah perlu dikembangkan sistem DC khusus, yaitu DC yang khusus menampung suatu jenis barang tertentu. Namun dengan mempertimbakan kepuasan konsumen atas beraneka ragamnya permintaan dan pelayanan dalam pengiriman yang cepat, maka DC harus menyediakan semua kategori produk. 

Untuk mengantisipasi banyaknya jumlah kategori barang yang tersimpan dalam DC dan lebih memudahkan dalam proses operasionalnya, maka Amazon mengembangkan beberapa teknologi baru di DC, diantaranya :

Pick-to-light system

-    Pick ti Light System

     Menggunakan lampu yang disusun secara berurutan untuk menunjukkan item barang yang harus diambil

-    Radio frequency technologies

     Yaitu teknologi frekuensi radio yang mengarahkan para pekerja ke lokasi gudang melalui sinyal radio yang dikirim ke terminal genggam pekerja

-    Voice technologies

Memungkinkan komputer secara "verbal" mengkomunikasikan instruksi kepada pekerja

-    Pick profile

     Tujuan dari penggunaan sistem ini adalah untuk meningkatkan kecepatan dalam melakukan penjualan berdasarkan item, ukuran dan lokasi, memilih tarif dan penyimpanan. Pick profile digunakan untuk memilih daftar item barang bagi karyawan yang telah ditentukan kombinasinya sesuai dengan pesanan pelanggan hingga pross pengemasan

-    Key matrix

     Yaitu siste yang dikembangkan untuk mengukur kinerja pekerja, termasuk  yang diukur diantaranya jumlah item mengambil per jam, akurasi persediaan, jumlah jam dari konfirmasi untuk pengiriman,dan biaya per unit dikirim

Inventory Cost

Tujuan utama dari manajemen persediaan Amazon adalah memiliki produk di tempat yang tepat, dalam jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat, yang nantinya akan menurun jumlah persediaan dan menurunkan biaya secara signifikan. Untuk mendukung hal tersebut maka beberapa manajemen persediaan yang dikembangkan diantaranya :

-          Perangkat lunak yang digunakan untuk meramalkan permintaan pelanggan (misal berdasarkan musim).

-          Sistem yang terintegrasi antara gudang (jumlah persediaan) dengan transportasi (mengarah pada kecepatan pengiriman)

-          Sistem yang terhubung dengan ketersediaan jumlah barang dari tiap pemasok serta harga yang ditawarkan

-          Dropship order, yaitu grosir agar mengirim langsung ke pelanggan (tanpa melalui DC)

-          Bermitra dengan perusahaan lain (pembagian profit)

1.6.3. Amazon in Europe

Dengan didasarkan atas keberhasilan Amazon mengembangkan bisnis di USA, maka Amazon mulai melakukan ekspansi ke pasar Eropa. Pertimbangan utama Eropa sebagai tujuan ekspansi adalah tinggi minat terhadap buku dan melakukan pembelian secara online. Maka dari itu pada tahun 1998 dilakukan launching Amazon di Inggris dan erman yaitu dengan cara mengakuisisi peritel buku online terkemuka yaitu Bookpages.co.uk di Inggris dan Telebuch.de di Jerman. Keuntungan akuisisi ini adalah Amazon tidak perlu melakukan pengembangan dari awal dan dapat mengurangi pesaing yang ada. Strategi yang digunakan sama seperti di USA.

Pada tahun 2000 kembali Amazon melakukan ekspansi dengan launching Amazon di Prancis. Berbeda dengan ekspansi sebelumnya, Amazon Prancis melakukan akuisisi namun membangun perusahaan dari awal. Kendala yang dihadapi tentunya adanya pesaing yang cukup banyak.

Amazon’s challenges in Europe: globalization and localization

Kendala yang dihadapi dalam menggarap pasar Eropa adalah adanya perbedaan budaya antar negara. Amazon menyadari kunci keberhasilan bisnis internasional adalah :

-          Pelanggan di mana pun ingin pilihan yang lebih baik, kenyamanan dan layanan yang lebih

-          Kemampuan untuk membawa manfaat universal untuk pelanggan di seluruh
dunia dengan tetap menghormati budaya lokal

Pengelolaan Amazon.co.uk, Amazon.de dan Amazon.fr dilakukan secara desentralisasi. Namun sejalan dengan itu Amazon mulai menyadari pentingnya menyediakan barang dengan standar global serta membangun cirri khas Amazon.. Langkah yang diharapkan dapat ditempuh adalah dengan menyatukan pemasaran dari Amazon ketiga Negara tersebut.

Going forward

Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com Eropa Atasan Tom telah menetapkan target baginya untuk membantu Amazon Eropa mengejar ketinggalan dengan Amazon AS, dan diharapkan berhasil dalam waktu 5 tahun mulai tahun 2004. Keputusan utama yang diperlukan Tom adalah bagaimana mengkonfigurasi jaringan distribusi yang akan mendukung pertumbuhan paling tepat Amazon Eropa. Fokus awal Tom di Eropa adalah mencari standarisasi dan sinergi antara proses operasi di tiga negara berbeda di Eropa yang dilayani Amazon Eropa. Selama ini, Amazon Eropa mengikuti model pemenuhan desentralisasi yang tampaknya menawarkan kesempatan untuk rasionalisasi dan penghematan biaya. Tom melihat potensi besar dalam membangun Jaringan Distribusi Eropa (European Distribution Network/ EDN) dimana lokasi persediaan akan menjadi strategis, bukan ditentukan oleh kondisi geografis.

Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com Eropa harus mengambil langkah perubahan terhadap Amazon untuk mempertahankan pertumbuhan di Eropa. Amazon Eropa dihadapkan dengan beberapa pilihan perluasan :

1.  Untuk meniru susunan lini produk luas yang ditawarkan Amazon di AS.

2.  Peluncuran Kegiatan market place baru.

3.  Memperluas ke Negara-negara Eropa lainnya.

Assessing the EDN Opportunity

Adanya keraguan atas efektifitas system desentralisasi yang dikembangkan/diterapkan Amazon Eropa, untuk itu munculah ide membangun European Distribution Network (EDN). Apakah Amazon membutuhkan tiga pusat distribusi independen di Inggris, Jerman dan Perancis atau bisa itu membangun jaringan distribusi Eropa (EDN).

Taylor merasa tertantang tentang efektifitas system EDN ini, untuk itu dia telah menganalisis manfaat yang mungkin dari EDN ke Amazon Eropa diantaranya :

1.      Secara signifikan dapat memperluas pilihan produk melalui pemenuhan dari DC lainnya

2.      Adanya kemampuan bagi Amazon melakukan global sourcing atas penyedia produk dengan membandingkan biaya terendah dan ketersediaan barang

3.      Mengurangi risiko mengandalkan DC tunggal untuk melayani basis besar pelanggan

4.      Memperpendek lead time bagi pelanggan

5.      Amazon memutuskan untuk memperluas ke negara-negara Eropa lainnya melalui DC yang ada

Untuk menerapkan EDN, Taylor harus memikirkan desain seperti apa yang harus diterapkan. Ada beberapa alternative pilihan :

1.         Membentuk distribusi tunggal Eropa (DC baru)

2.         Tetap menggunakan 3 pusat distribusi dan memungkinkan mereka untuk memenuhi pesanan pelanggan dari situs negara lainnya

3.         Membentuk dua DC, masing-masing untuk pelanggan Eropa Utara dan pelanggan Eropa

Ada beberapa pertimbangan yang dapat digunakan :

1.      Bisa digunakan sebagai back up jika ada DC yang mengalami masalah

2.      Bisa berbagi persediaan antara Eropa situs untuk mengurangi biaya persediaan

Selain itu factor ketersediaan transportasi mejadi fokus utamanya.

Solusi

Alternatif yang dipilih sebagai upaya memperluas/meningkatkan kinerja Amazon Eropa adalah Membentuk dua DC, masing-masing untuk pelanggan Eropa Utara dan pelanggan Eropa. Pertimbangan yang digunakan adalah :

1.      Eropa merupakan wilayah yang cukup luas

2.      Ketersediaan barang dan lead time pelanggan menjadi fokus utama

Keunggulan :

1.      Dengan memperhatikan luasan pasar yang dituju (Eropa) maka strategi ini jauh lebih efektif jika dibandingkan dengan dua strategi yang lain

Dengan adanya 2 DC bisa berbagi persediaan