Resume Chapter 3 : Traditional Bases for Pay - Seniority and Merit

Senioritas dan Longevity Pay

Rasionalitas ini berasal dari human capital theory yang menyatakan bahwa pengetahuan karyawan dan keahliannya produktifnya dikenal sebagai human capital.

Desain Perencanaan Seniority Pay dan Longevity Pay

Senioriy Pay adalah reward untuk masa jabatan atau jangka waktu lamanya karyawan menjadi anggota dalam perusahaan yang secara eksplisit meningkat dari gaji dasar.

Longevity Pay merupakan reward bagi karyawan yang telah mencapai tingkatan maksimum dan biasanya tidak pindah ke posisi ke tingkatan yang lebih tinggi.

Keunggulan Seniority Pay

Seniority Pay memberikan dua keuntungan utama bagi karyawan ;

1. Seniority Pay memfasilitasi administrasi program pembayaran,
2. Manajer biasanya tidak menunjukkan kecenderungan kesukaan pada yang karyawan lain, dengan demikian mereka dapat berprestasi memberikan performa terbaiknya, karena senioritas adalah obyek dasar untuk memberikan penghargaan.

Mencocokkan Seniority Pay dengan Strategi Kompetitif

Seniority Pay tidak terlalu cocok dengan kepentingan strategi kompetitif karena karyawan tidak dapat menghitung dalam penerimaan pembayaran yang sama dan exemplary performance dan fakta ini menunjukkan kerugian yang besar dalam system seniority pay. Karyawan yang memberikan kontribusi dalam pekerjaanna menerima bayaran yang sama peningkatannya dengan coworkers yang memberikan kontrivbusi yang rendah.

Merit Pay

Program Merit Pay mengasumsikan kompensasi karyawan selama waktu yang tidak ditentukan yang dibedakan dari job performance. Peningkatan hasil memotivasi performa selanjutnya dan memungkinkan manajer mempertahankan karyawan potensial.

Penilaian Performa

Sistem merit pay membutuhkan pendekatan penilaian performa secara spesifik. Ada beberapa tipe, yaitu :

1. Traits Systems

Trait systems mengevaluasi sifat tiap karyawan atau karakteristikanya. Penilaian bertipe skor yang mendeskripsikan range dari ketidakpuasan hingga terkemuka. Trait sistem sangat mudah untuk dilakukan untuk range yang lebar dalam pekerjaan. Selain itu juga mudah untuk kuantitas tujuan merit pay dan meningkat penggunaannya dalam fokus kualitas interaksi dengan konsumen.

2. Comparisons Systems

Comparison Sistem mengevaluasi performa yang diberikan olehkaryawan dibandingkan karyawan lain. Employee diberi ranking dari yang terbaik dan terburuk dari keseluruhhan performa dan sifat. Alternatifnya disebut forced distribution performance appraisal, yang menempatkan karyawan dalam grup yang menunjukkan berbagau range performa.

3. Behavioral Systems

Sistem Behavioral memberi tingkatan pada jaryawan dalam tingkatan dimana mereka menampilkan perilaku performa kerja yang sukses. Ini adalah kebaikan dari Sistem komparasi dan system trait.

4. Goal-Oriented Systems

Management by Objective (MBO) dapat menjadi performa efektif terbaik dalam teknik penilaian karena supervisor dan karyawan menentukan obyetif dari karyawan selama periode rating dan karyawan menilai bagaimana mereja mencapai obyektif mereka. MBO menggunakan manajerial dan karyawan professional utama serta tipe evaluasi progress karyawan kea rah strategic planning objectives.

Mengeksplorasi Proses Penilaian Performa

Empat Aktivitas Untuk Mempromosikan Praktik Penilaian Performa Nondiskriminatory :

1. Melakukan analisa pekerjaan menemukan karakteristik yang dibutuhkan untuk performa kerja yang efektif
2. Menggabungkan karakteristik ke dalam instrument rating
3. Melatih supervisor untuk menggunakan instrument rating tersebut dengan tepat
4. Beberapa kasus didemonstrasikan bahwa mekanisme formal dan review of rating upper level personel membantu proses penilaian performa lebih akurat dan efektif

Error yang Terjadi dalam Penilaian Performa

û       Bias Errors

Eror bias terjadi saat evaluator menggunakan dasar pada nilai negatif personal atau opini positif pada employee dibandingkan performa aktual employee. Error ini ada dua jenis ;

o       Efek First Impression

Yang mungkin menggunakan perasaan penilaian suka atau tidak suka mengenai seoran karyawan yang mengabaikan perfoema aktual karyawan.

o       Halo efek positif

Terjadi saat menggeneralisasi karyawan baik atau buruknya pada sebuah aspek kerja ke semua aspek dalam pekerjaan.

û       Contrast Errors

Terjadi saat supervisor membandingkan karyawan dengan karyawan lain secra spesifik , eksplisit dari standar performa.

û       Errors of Central Tendency

Saat supervisor memberi rating semua karyawan setara atau hampir sama rata tanpa memperhatikan faktor performa lain.

û       Errors of leniency or Strictness

Manajer menjaga untuk menilai performa karyawan lebih tinggi dibanding rating riil dibanding kriteria obyektif.

Memperkuat Hubungan Pay-For-Performance

Ø      Hubungan Penilaian Performa dengan Tujuan Bisnis

Standar dimana performa karyawan ditentukan dengan menghubungkan strategi kompetitif perusahaan dan strategi-strategi yang ada.

Ø      Menganalisa Pekerjaan

Produk analisa pekerjaan dapat digunakan supervisor untuk menciptakan pengukuran performa yang efektif.

Ø      Komunikasi

Komunikasi terbuka membantu karyaan untuk mengembangkan ekspektasi yang layak dan menganjurkan mereka untuk mempercayai sistem dan siapa yang mengoperasikannya.

Ø      Membangun Penilaian yang Efektif

Selama pengukuran performa dipertemukan dengan karyawan, supervisor harus mendiskusikan tujuan untuk performa selanjutnya dan rencana karir karyawan. Dengan kekuranga performa yang jelas, karyawan dan manajer harus bekerja bersama untuk mengidentifikasi penyebab utama dan mengembangkan rencana aksi untuk memperbaiki kekurangan.

Ø      Empower Employees

Supervisor harus memperkaya pekerjaan karyawannya duntuk membuat penilaian diri diantara sesi formal. Selain itu, supervisor harus memberikan peran pembimbing untuk empower para karyawan. Sebagai pembimbingm supervisor harus menjamin bahwa karyawan harus memiliki akses sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya.

Ø      Membedakan antara Karyawan Satu dengan yang Lainnya

Apabila karyawan tidak melihat perbedaan yang signifikan antara performa terbaik dengan performa terendah, karyawan yang memiliki performa terbaik akan putus asa dan menurunkan tensi pekerjaannya. Apabila merit perusaaan tidak melihat hal ini dengan jelas, maka hal ini bisa sangat merugikan. Perlunya alternatif rewards lain yang bisa memberikan motivasi bagi karyawan.

Batasan-Batasan yang Mungkin dalam Merit Pay Programs

Ø      Ketidakmampuan membedakan antara Kayawan yang Berperforma tinggi dengan Karyawan yang Berperforma Rendah

Karyawan mungkin menerima peningkatan merit meski performa mereka tidak dituntut demikian karena supervisor ingin mmenghindari animosity diantara para karyawan.

Ø      Pengukuran Performa yang Lemah

Performa kerja karyawan dinilai dari subyektivitas yang ditentukan oleh dupervisor demikian pula dengan Merit pay program mengandalkan subyektivitas penilaian supervisor.

Ø      Rating Bias Supervisor pada Employee Job Performance

Subyek dari banyaknya error saat mereka terjadi menjadikan penilaian subyektif pada performa kerja karyawan yang diamai supervisor.

Ø      Kekurangan Komunikasi Terbuka antara Manajer dan Karyawan

Saat manajer tidak dapat berkomunikasi secara efektif dengan karyawan, hal ini bisa berakibat karyawan tidak mempercayai proses penilaian performa.

Ø      Struktur Sosial yang Tidak Nyaman

Saat dimana level gaji adalah indikator status, merit permanen meningkat mungkin akan membuat struktur sosial yang tidak nyaman.

Ø      Faktor Lain dari Merit

Peningkatan merit bisa berbasis faktor lain dibandingkan merit, yang secara  jelas mengurangi tekanan pada performa kerja. Nilai kontribusi karyawan tergantung pada agenda, atau tujuan dari supervisor.

Ø      Kompetisi yang tidak Nyaman

Kompetisi diantara karyawan yang kontraproduktif dengan tujuan teamwork sangat mempengaruhi penyelesaian pekerjaan.

Ø      Nilai motivasi yang Rendah

Program merit secara positif meningkatkan motivasi karyawan, karena adanya perbedaan pandangan mengenai ’besar tidaknya’ sebuah nilai yang mempengaruhi perilaku positif karyawan.