Learning
Objectives
Pada akhir bab
ini, Anda akan dapat melakukan hal berikut:
• Membedakan antara
rencana
pembayaran
tradisional
dan kontinjensi dan tahu bagaimana
masing-masing sistem penghargaan berkaitan dengan
sistem
manajemen
kinerja.
• Memahami alasan
untuk
popularitas rencana membayar
kontingen.
• Jelaskan bagaimana
rencana
membayar
kontingen
dapat
membantu meningkatkan motivasi karyawan dan kinerja.
• Sadar akan
alasan
rencana
membayar
kontingen
bisa
gagal.
• Desain rencana
membayar
kontingen,
dengan mempertimbangkan variabel kunci akun seperti
budaya organisasi dan tujuan
bisnis strategis.
• Memahami bahwa
bayar hanya salah satu alat
yang
dapat digunakan untuk memotivasi karyawan.
• Gunakan imbalan
efektif
sehingga menghasilkan efek yang
diinginkan.\
• Mengetahui prinsip-prinsip
bagaimana
merancang struktur gaji organisasi,
termasuk bagaimana melakukan evaluasi
pekerjaan.
• Memahami keuntungan
dari
pendekatan luas banding untuk
merancang struktur pembayaran.
• Memahami peran
yang dimainkan oleh enam prinsip-prinsip hukum
dalam
pelaksanaan sistem manajemen kinerja:
kerja
di
akan, diskriminasi kelalaian, pencemaran nama baik,
keliru,
dampak yang merugikan, dan ilegal.
• Identifikasi titik
di mana sistem manajemen kinerja
memungkinkan
diskriminasi
ilegal.
• Tahu apa
jenis
karyawan bukti butuhkan sehingga
mereka
dapat membuktikan diskriminasi ilegal dan jenis bukti
pengusaha
perlu
bagi
mereka untuk membuktikan kurangnya
diskriminasi
ilegal.
• Mengetahui dampak
hukum
kunci
yang melarang diskriminasi berdasarkan ras,
jenis kelamin, agama, usia, status cacat, dan
orientasi
seksual pada desain dan implementasi
sistem manajemen kinerja.
• Mengembangkan sistem
manajemen
kinerja yang secara hukum.
10.1 TRADITIONAL AND
CONTINGENT PAY PLANS
Pendekatan tradisional dalam menerapkan sistem penghargaan adalah untuk
menghargai karyawan untuk posisi mereka mengisi seperti yang ditunjukkan oleh
deskripsi pekerjaan mereka dan tidak perlu dengan bagaimana mereka melakukan
pekerjaan mereka. Dengan kata lain, karyawan dihargai untuk mengisi slot
tertentu dalam hirarki organisasi. Dalam sistem membayar tradisional, pekerjaan
seseorang secara langsung menentukan gaji dan tidak langsung menentukan manfaat
dan insentif yang diterima. Biasanya, ada berbagai bayar yang menentukan
minimum, titik tengah, dan tingkat maksimum untuk setiap pekerjaan. Misalnya,
sebuah universitas mungkin memiliki lima peringkat untuk dosen yang baru saja
disewa:
1. Instructor (pay range: $30,00O-$45,000)
2. Senior instructor (pay range:
$40,000-$55,000)
3. Assistant professor (pay range:
$60,000-$90,000)
4. Associate professor (pay range:
$85,000-$105,000)
5. Professor (pay range: $100,000-$140,000)
Seperti disebutkan di atas, dalam
sistem penghargaan tradisional, masing-masing posisi akan memiliki minimal,
titik tengah, dan gaji maksimal. Untuk asisten dosen, minimal adalah $ 60.000
per tahun, titik tengah adalah $ 75.000, dan maksimal adalah $ 90.000. Kenaikan
gaji pada akhir tahun akan ditentukan oleh senioritas atau dengan persentase
dari gaji pokok seseorang (dan persentase yang sama akan digunakan untuk semua
pekerja). Hadiah tidak akan didasarkan pada kualitas pengajaran, seperti
ditunjukkan oleh peringkat mengajar mahasiswa, atau produktivitas penelitian,
seperti ditunjukkan oleh jumlah dan kualitas publikasi. Jika gaji pokok asisten
profesor adalah $ 90.000, ia tidak dapat mewujudkan peningkatan gaji dia
kecuali dia dipromosikan untuk mengasosiasikan profesor karena $ 90.000 adalah
gaji maksimum yang mungkin untuk ini jabatan. Singkatnya, dalam sistem
penghargaan tradisional, jenis posisi dan senioritas merupakan penentu dari
gaji dan kenaikan gaji, bukan kinerja. Dalam sistem penghargaan seperti itu,
tidak ada hubungan antara manajemen kinerja dan penghargaan. Jenis sistem ini
cukup meresap dalam berbagai organisasi, terutama di luar Amerika Utara. Korea
adalah salah satu negara di mana sistem berdasarkan senioritas masih cukup
pervasive.1 Di Korea, seperti yang terjadi dalam budaya kolektif lain
(misalnya, Cina), karyawan cenderung menghindari konfrontasi karena takut
kehilangan face.2 demikian, supervisor mungkin enggan memberikan karyawan
peringkat kinerja yang tidak memuaskan atau peringkat berdasarkan kinerja
individu karena ini akan keluar tunggal individu. Sebaliknya, sistem yang
mengukur dan penghargaan kinerja tim mungkin lebih tepat dalam budaya kolektif
(dibahas secara rinci dalam Bab 11). Hal ini dimungkinkan, namun, untuk pindah
dari sistem tradisional lebih didasarkan terutama pada senioritas dengan
membentuk hubungan yang jelas antara manajemen kinerja dan fungsi lainnya
seperti pelatihan, seperti dijelaskan dalam Bab 1. Ketika link tersebut telah
ditetapkan dengan jelas, karyawan lebih cenderung melihat manfaat dari sistem
manajemen kinerja dan percaya bahwa sistem ini adil.
Membayar Kontinjensi (CP), juga
disebut membayar untuk kinerja, berarti bahwa individu mendapat penghargaan
berdasarkan seberapa baik mereka lakukan pada pekerjaan. Dengan demikian,
karyawan menerima kenaikan gaji berdasarkan seluruhnya atau sebagian pada
kinerja kerja. Peningkatan ini dapat ditambahkan ke gaji pokok karyawan atau
menjadi bonus satu kali (lihat Bab 1 untuk deskripsi berbagai bentuk
kompensasi). Ketika meningkat tidak ditambahkan ke gaji pokok karyawan, seperti
pada kasus satu kali bonus, mereka disebut membayar variabel. Awalnya, rencana
CP digunakan hanya untuk manajemen puncak. Secara bertahap, penggunaan rencana
CP diperluas untuk pekerjaan penjualan. Saat ini, rencana CP lebih meresap.
Sebagai contoh, pada tahun 2001, 70% pekerja di Amerika Serikat dipekerjakan
oleh organisasi menerapkan beberapa jenis rencana bermain variabel, dan banyak
dari gaji dasi organisasi variabel (misalnya, bonus, komisi, penghargaan uang
tunai, lump sum) langsung ke kinerja . Demikian pula, sebuah studi sumber daya
manusia (SDM) praktek di seluruh dunia menemukan bahwa organisasi di Kanada,
Amerika Latin, Taiwan, dan Amerika Serikat umumnya menekankan hubungan antara
kinerja dan pay.3 Akhirnya, bahkan universitas, yang biasanya memiliki
tradisional
budaya organisasi yang membayar kinerja dapat cukup sebuah konsep asing, yang mengadopsi rencana CP untuk staf mereka. Misalnya, hasil survei dari 129 institusi pendidikan tinggi di Inggris mengungkapkan bahwa 77% dari universitas menggunakan beberapa jenis rencana CP dan hanya 6% dari universitas telah memutuskan untuk tidak menerapkan rencana tersebut.
Mari kita kembali ke contoh gaji dosen universitas. Ketika rencana CP diimplementasikan, kenaikan gaji upah ditentukan sebagian atau seluruhnya berdasarkan kinerja. Sebagai contoh, dua asisten profesor dapat disewa pada saat yang sama di tingkat gaji yang sama (misalnya, $ 75.000). Jika salah satu dari mereka melebihi yang lain setelah tahun tahun selama beberapa tahun, maka akhirnya asisten profesor lebih baik melakukan mungkin membuat $ 110.000, yang mungkin tingkat yang lebih tinggi membayar dari profesor asosiasi yang paling membuat. Hal ini karena setiap tahun ini asisten profesor menerima kenaikan gaji yang substansial, bagian yang dapat ditambahkan ke gaji pokok, berdasarkan pengajaran yang mengagumkan dan kinerja penelitian. Di sisi lain, asisten profesor lain masih mungkin membuat jumlah yang sama, atau mendekati jumlah yang sama, ia membuat ketika ia pertama kali dipekerjakan. Di bawah rencana pembayaran tradisional, asisten profesor tidak akan menerima gaji lebih tinggi dari profesor asosiasi paling. Di bawah rencana tersebut, profesor asisten harus dipromosikan untuk mengasosiasikan profesor sebelum dia bisa menerima gaji sebesar $ 110.000, yang berada di luar jangkauan tradisional untuk profesor asisten.
budaya organisasi yang membayar kinerja dapat cukup sebuah konsep asing, yang mengadopsi rencana CP untuk staf mereka. Misalnya, hasil survei dari 129 institusi pendidikan tinggi di Inggris mengungkapkan bahwa 77% dari universitas menggunakan beberapa jenis rencana CP dan hanya 6% dari universitas telah memutuskan untuk tidak menerapkan rencana tersebut.
Mari kita kembali ke contoh gaji dosen universitas. Ketika rencana CP diimplementasikan, kenaikan gaji upah ditentukan sebagian atau seluruhnya berdasarkan kinerja. Sebagai contoh, dua asisten profesor dapat disewa pada saat yang sama di tingkat gaji yang sama (misalnya, $ 75.000). Jika salah satu dari mereka melebihi yang lain setelah tahun tahun selama beberapa tahun, maka akhirnya asisten profesor lebih baik melakukan mungkin membuat $ 110.000, yang mungkin tingkat yang lebih tinggi membayar dari profesor asosiasi yang paling membuat. Hal ini karena setiap tahun ini asisten profesor menerima kenaikan gaji yang substansial, bagian yang dapat ditambahkan ke gaji pokok, berdasarkan pengajaran yang mengagumkan dan kinerja penelitian. Di sisi lain, asisten profesor lain masih mungkin membuat jumlah yang sama, atau mendekati jumlah yang sama, ia membuat ketika ia pertama kali dipekerjakan. Di bawah rencana pembayaran tradisional, asisten profesor tidak akan menerima gaji lebih tinggi dari profesor asosiasi paling. Di bawah rencana tersebut, profesor asisten harus dipromosikan untuk mengasosiasikan profesor sebelum dia bisa menerima gaji sebesar $ 110.000, yang berada di luar jangkauan tradisional untuk profesor asisten.
1 0.2 REASONS FOR INTRODUCING CONTINGENT
PAY PLANS
Mengapa organisasi merangkul
rencana CP? Hasil survei terbaru dari perusahaan Fortune 500 menunjukkan bahwa
kinerja sistem manajemen yang lebih efektif bila hasilnya langsung terkait
dengan pahala system.5 Ketika sistem manajemen kinerja memiliki hubungan
langsung dengan sistem penghargaan, pengukuran kinerja dan peningkatan kinerja
diambil lebih serius. Dengan kata lain, CP berencana organisasi kekuatan untuk
menentukan kinerja yang efektif dan jelas untuk menentukan apa faktor yang
cenderung mengarah pada kinerja yang efektif. Ketika rencana CP
diimplementasikan, organisasi perlu membuat jelas apa yang diharapkan dari
karyawan, apa perilaku tertentu atau hasil akan dihargai, dan bagaimana
karyawan dapat mencapai perilaku atau hasil. Hal ini, pada dan dari dirinya
sendiri, melayani tujuan komunikasi penting karena supervisor dan karyawan
lebih mampu memahami apa yang sebenarnya penting. Juga, tinggi mencapai pemain
tertarik pada organisasi yang pahala tingkat tinggi kinerja, dan tingkat tinggi
pemain biasanya mendukung CP plans.6 Kecenderungan ini disebut efek
penyortiran: top performer cenderung tertarik ke dan tetap dalam organisasi
yang telah menerapkan CP plans.7 Kemampuan organisasi untuk mempertahankan top
performer adalah jelas penting jika suatu organisasi ingin memenangkan perang
bakat dan memiliki advantage.8 orang berbasis kompetitif Sebagai contoh, sebuah
penelitian yang dilakukan di sebuah perusahaan instalasi kaca ditemukan bahwa
produktivitas meningkat sebesar 44% ketika sistem kompensasi diubah dari gaji
ke individu incentives.9 Sebuah melihat lebih dekat pada data menunjukkan
sekitar 50% dari peningkatan produktivitas disebabkan oleh karyawan menjadi
lebih produktif, sedangkan peningkatan 50% lainnya adalah karena kurang
produktif karyawan berhenti dan kemampuan organisasi untuk menarik dan merekrut
pekerja lebih produktif. Akibatnya, rencana CP dapat berfungsi sebagai alat
yang baik untuk merekrut dan mempertahankan top performer sebagai akibat dari
efek penyortiran, yang, pada gilirannya, dapat menyebabkan produktivitas yang
lebih besar. Akhirnya, rencana CP dapat memproyeksikan citra perusahaan yang
baik karena organisasi telah menerapkan sistem penghargaan yang adil dan
berbasis pada ekspektasi dikomunikasikan dengan jelas dan standar.
Hicks Waldron, mantan CEO kosmetik raksasa Avon, dalam sebuah pernyataan fasih, menjelaskan mengapa rencana CP menjadi begitu populer: "Butuh 30 tahun untuk mengetahui bahwa orang tidak melakukan apa yang Anda meminta mereka untuk melakukan, mereka melakukan apa yang Anda membayar mereka lakukan. " Bagaimana dengan organisasi yang berjuang secara finansial? Dapatkah mereka masih melaksanakan rencana CP? Dapatkah mereka mampu memberikan kinerja yang berbasis penghargaan kepada karyawan mereka? Jawabannya adalah ya untuk kedua pertanyaan. Memastikan bahwa top performer dihargai secara tepat dapat membantu menjaga mereka termotivasi dan mencegah mereka meninggalkan organisasi di masa sulit. Ini memang top performer yang harapan organisasi untuk pemulihan di masa depan. Bahkan, memberikan hadiah kepada yang berkinerja kurang baik berarti bahwa penghargaan yang diambil dari tingkat tinggi performers.10 Pertimbangkan kasus dari Corning, Inc, sebuah kabel serat optik produsen (http://www.corning.com/). Pada tahun 2002, penjualan pada tingkat rendah belum pernah terjadi sebelumnya dan harga saham adalah lebih dari $ 1, yang adalah sekitar 1% dari nilai pada tahun 2000. Corning telah memangkas lebih dari 16.000 pekerjaan dalam dua tahun dan belum menguntungkan sejak awal tahun 2001, namun, mereka memberi bonus kepada karyawan yang memenuhi tujuan kinerja sepanjang tahun.
Hicks Waldron, mantan CEO kosmetik raksasa Avon, dalam sebuah pernyataan fasih, menjelaskan mengapa rencana CP menjadi begitu populer: "Butuh 30 tahun untuk mengetahui bahwa orang tidak melakukan apa yang Anda meminta mereka untuk melakukan, mereka melakukan apa yang Anda membayar mereka lakukan. " Bagaimana dengan organisasi yang berjuang secara finansial? Dapatkah mereka masih melaksanakan rencana CP? Dapatkah mereka mampu memberikan kinerja yang berbasis penghargaan kepada karyawan mereka? Jawabannya adalah ya untuk kedua pertanyaan. Memastikan bahwa top performer dihargai secara tepat dapat membantu menjaga mereka termotivasi dan mencegah mereka meninggalkan organisasi di masa sulit. Ini memang top performer yang harapan organisasi untuk pemulihan di masa depan. Bahkan, memberikan hadiah kepada yang berkinerja kurang baik berarti bahwa penghargaan yang diambil dari tingkat tinggi performers.10 Pertimbangkan kasus dari Corning, Inc, sebuah kabel serat optik produsen (http://www.corning.com/). Pada tahun 2002, penjualan pada tingkat rendah belum pernah terjadi sebelumnya dan harga saham adalah lebih dari $ 1, yang adalah sekitar 1% dari nilai pada tahun 2000. Corning telah memangkas lebih dari 16.000 pekerjaan dalam dua tahun dan belum menguntungkan sejak awal tahun 2001, namun, mereka memberi bonus kepada karyawan yang memenuhi tujuan kinerja sepanjang tahun.
Secara
keseluruhan, rencana CP meningkatkan motivasi karyawan untuk mencapai tujuan
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Lebih khusus, rencana CP memiliki
potensi untuk membantu orang mengubah perilaku dan meningkatkan kinerja.
Sebagai contoh, asumsikan sebuah organisasi sedang berusaha keras untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan. Beberapa unit dalam organisasi ini memutuskan
untuk menerapkan rencana CP bahwa penghargaan uang tunai kepada karyawan yang
meningkatkan pelanggan mereka peringkat kepuasan. Sebaliknya, unit lain terus
dengan rencana pembayaran tradisional di mana tidak ada kaitan jelas antara
tingkat kinerja dan penghargaan. Menurutmu siapa yang akan berperforma lebih
baik-karyawan di bawah rencana CP, atau mereka yang di bawah rencana
tradisional? Nah, jika semua hal lain adalah sama, ada kemungkinan bahwa
karyawan di bawah rencana CP akan meningkatkan layanan yang mereka tawarkan
kepada customers.12 Bahkan, tinjauan dari beberapa penelitian menyimpulkan
bahwa menggunakan insentif gaji individu meningkatkan produktivitas rata-rata
30% .1 3 Demikian pula, sebuah studi dari 21 makanan cepat saji waralaba
menunjukkan peningkatan 30% dalam keuntungan rata-rata dan penurunan 19% dalam
drive-through kali sebagai akibat dari pelaksanaan plan.14 CP Angka-angka ini,
tentu saja, adalah rata-rata, dan produktivitas dan keuntungan tidak selalu
meningkatkan sebesar 30% dalam setiap kasus. Ingat diskusi kita dalam Bab 4
tentang faktor-faktor penentu kinerja. Kinerja karyawan ditentukan oleh efek
gabungan dari pengetahuan deklaratif, pengetahuan prosedural, dan motivasi. CP
berencana membahas komponen motivasi. Dengan kata lain, karyawan cenderung
memilih untuk mengeluarkan usaha, memilih untuk mengeluarkan tingkat tinggi
usaha, dan memilih untuk bertahan dalam tingkat tinggi pengeluaran usaha dengan
adanya insentif keuangan. Fakta bahwa karyawan berusaha keras untuk menyediakan
layanan pelanggan yang baik tidak berarti, bagaimanapun, bahwa mereka tentu
akan berhasil. Mereka masih membutuhkan pengetahuan deklaratif dan prosedural
untuk melakukannya. Jika mereka tidak tahu bagaimana untuk menyenangkan
pelanggan, maka mereka tidak akan dapat memuaskan mereka tidak peduli seberapa
keras mereka mencoba.
Rencana CP dapat membantu
meningkatkan motivasi karyawan ketika masing-masing kondisi berikut hadir:
1. Karyawan melihat hubungan yang jelas antara upaya dan kinerja yang dihasilkan (harapan).
2. Karyawan melihat hubungan yang jelas antara tingkat kinerja dan penghargaan yang diterima (perantaraan).
3. Karyawan menghargai reward yang tersedia (valensi). Ada hubungan perkalian antara ketiga faktor penentu motivasi sehingga
1. Karyawan melihat hubungan yang jelas antara upaya dan kinerja yang dihasilkan (harapan).
2. Karyawan melihat hubungan yang jelas antara tingkat kinerja dan penghargaan yang diterima (perantaraan).
3. Karyawan menghargai reward yang tersedia (valensi). Ada hubungan perkalian antara ketiga faktor penentu motivasi sehingga
Motivasi = Harapan x perantaraan x Valence
Jika
harapan, yang menjadi perantaranya, atau kondisi valensi tidak terpenuhi,
rencana CP tidak mungkin untuk meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, perhatikan
situasi di mana kondisi sarana, tidak hadir. Karyawan dapat menghargai reward
yang tersedia dan mungkin ingin mendapatkan mereka (valensi). Mereka juga dapat
melihat bahwa jika mereka mengerahkan usaha yang cukup, mereka akan dapat
mencapai tingkat kinerja yang diinginkan (harapan). Mereka percaya, bahwa
penghargaan yang diterima tidak selalu berhubungan dengan tingkat kinerja
mereka (yaitu, yang menjadi perantaranya tidak). Dalam situasi ini, karyawan
tidak mungkin memilih untuk mengerahkan usaha karena ini tidak akan membuat
mereka imbalan yang diinginkan.
Rencana
CP dan membayar secara umum tidak harus dianggap sebagai Holy Grail dari
kinerja karyawan. Pertama, gaji dapat mempengaruhi hanya aspek motivasi
kinerja. Jika seorang karyawan tidak berkinerja baik, membayar tidak dapat
memecahkan masalah jika hasil kinerja yang buruk dari kurangnya pengetahuan
deklaratif atau prosedural sebagai lawan kurangnya motivasi. Semua tiga kondisi
harus hadir untuk rencana CP memiliki dampak pada motivasi karyawan. Kita harus
menyadari bahwa gaji tidak selalu solusi yang tepat dan yang memberikan orang
lebih banyak uang tidak akan secara otomatis memecahkan masalah kinerja.
10.3 POSSIBLE PROBLEMS ASSOCIATED WITH
CONTINGENT PAY PLANS
Terlepas
dari dampak positif dari rencana CP, kita harus menyadari bahwa tidak semua
rencana CP bekerja sebagaimana dimaksud. Sebagai contoh, pada tahun 1990,
Hewlett Packard diimplementasikan rencana CP di 13 lokasi terpisah, namun
rencana tersebut akhirnya ditinggalkan di semua kecuali satu. Hewlett Packard
memutuskan untuk meninggalkan CP karena manfaat tidak lebih besar daripada
costs.15 Mengapa rencana CP mungkin tidak berhasil? Pertimbangkan alasan
berikut:
• Sebuah sistem manajemen kinerja yang buruk di tempat. Apa yang terjadi ketika CP-rencana dipasangkan dengan sistem, yang dirancang buruk kinerja manajemen yang diimplementasikan dengan buruk, yang mencakup peringkat bias dan pengukuran dimensi kinerja yang tidak terkait? Situasi ini dapat menyebabkan beberapa karyawan untuk menantang rencana CP secara legal. Juga, perilaku bermanfaat dan hasil yang tidak terkait pekerjaan kemungkinan akan menyebabkan pemain yang baik untuk meninggalkan organisasi. Akhirnya, mereka yang tetap tidak mungkin termotivasi untuk tampil baik.
• Ada kebodohan bermanfaat Beberapa waktu berharap Apa yang terjadi ketika sistem penghargaan hasil dan perilaku yang tidak mereka yang akan membantu organisasi berhasil? Karyawan cenderung terlibat dalam perilaku ini sering kontraproduktif ketika perilaku ini adalah apa yang akan mereka mendapatkan manfaat yang diinginkan. Salah satu contoh adalah harapan bahwa eksekutif akan fokus pada pertumbuhan jangka panjang dan tanggung jawab lingkungan ketika, dalam kenyataannya, mereka mendapat penghargaan berdasarkan pendapatan kuartalan. Dengan situasi ini, apa ini eksekutif akan lakukan? Apakah mereka berpikir dalam jangka panjang, atau kuartal per kuartal? Contoh kedua adalah organisasi yang ingin karyawannya untuk lebih kewirausahaan dan inovatif, tetapi tidak
imbalan karyawan yang berpikir kreatif. Apakah karyawan akan lakukan? Apakah mereka akan menjadi inovatif dan risiko tidak mendapatkan manfaat, atau mereka akan terus melakukan sesuatu dengan cara lama? Contoh ketiga adalah organisasi yang ingin karyawan untuk fokus pada kerja sama tim dan satu-untuk-semua roh, tetapi imbalan karyawan berdasarkan hasil individu. Hal ini terjadi di banyak tim olahraga profesional. Apa atlet profesional akan lakukan? Apakah mereka akan mengoper bola, atau akan mereka mencoba untuk mencetak sendiri untuk meningkatkan statistik individu mereka sendiri?
• Hadiah tidak dianggap
signifikan. Apa yang terjadi ketika rencana CP meliputi kenaikan gaji, dan
manfaat lainnya, yang sangat kecil bahwa mereka tidak membedakan antara pemain
yang luar biasa dan miskin? Sebagai contoh, apa yang terjadi ketika top
performer menerima kenaikan gaji 5% dan pemain rata-rata menerima kenaikan gaji
3% atau 4%? Dalam konteks ini, penghargaan tidak dipandang sebagai berbasis
kinerja manfaat, dan mereka tidak membuat dampak. Pesan yang dikirim kepada
karyawan adalah bahwa kinerja tidak sesuatu yang layak dihargai. Untuk
penghargaan menjadi berarti, mereka harus signifikan di mata karyawan.
Biasanya, meningkat sekitar 12% -15% dari gaji seseorang dianggap sebagai
hadiah yang berarti dan akan memotivasi orang untuk melakukan hal yang mereka
tidak akan melakukan sebaliknya.
• Manajer tidak bertanggung
jawab. Apa yang terjadi ketika manajer tidak bertanggung jawab tentang
bagaimana mereka menangani kinerja dan evaluasi kinerja karyawan mereka? Mereka
cenderung untuk mengembang peringkat sehingga karyawan menerima apa yang
manajer berpikir imbalan yang sesuai. Demikian pula, karyawan dapat menetapkan
tujuan yang mudah dicapai sehingga penilaian kinerja akan mengarah ke tingkat
tertinggi mungkin dari hadiah. Dengan kata lain, ketika manajer tidak
bertanggung jawab, penghargaan dapat menjadi pembalap untuk evaluasi kinerja,
bukan evaluasi kinerja sebagai driver untuk hadiah.
• Tidak ada motivasi ekstrinsik
dengan mengorbankan motivasi intrinsik. Apa yang terjadi ketika ada begitu
banyak penekanan, hampir eksklusif, pada imbalan? Karyawan mungkin mulai
kehilangan minat pada pekerjaan mereka, yang, pada gilirannya, dapat menurunkan
motivasi. Dalam beberapa kasus, nilai ekstrinsik melakukan pekerjaan seseorang
(misalnya, penghargaan) dapat menggantikan nilai intrinsik (yaitu, melakukan
pekerjaan karena menarik dan menantang). Satu-satunya menekankan penghargaan
dapat menyebabkan mengabaikan fakta bahwa motivasi karyawan dapat dicapai tidak
hanya dengan menyediakan hadiah tetapi juga dengan menciptakan lingkungan kerja
yang lebih menantang lebih menarik di mana karyawan memiliki kontrol atas apa
yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya.
• Hadiah untuk eksekutif adalah
tidak proporsional besar dibandingkan dengan manfaat untuk orang lain. Di
banyak organisasi, penghargaan eksekutif adalah tidak proporsional besar
dibandingkan dengan manfaat yang diterima oleh orang lain dalam organisasi.
Sebuah studi yang dilakukan oleh Pearl Meyer & Partners pada tahun 2004
mengungkapkan bahwa kompensasi rata-rata
diterima oleh CEO di perusahaan
besar di Amerika Serikat adalah US $ 9,84 juta, dibandingkan dengan rata-rata
untuk kompensasi karyawan dalam peran nonsupervisory dari $ 27.485. Kompensasi
bagi para CEO adalah lebih dari 360 kali dari karyawan mereka! Seperti
perbedaan besar, terutama ketika kinerja organisasi tidak bintang, dapat
menyebabkan masalah moral yang serius. CEO harus diberi kompensasi sesuai
dengan kinerja mereka, dan indikator penting kinerja CEO adalah kinerja
perusahaan secara keseluruhan (misalnya, harga saham dalam kasus organisasi
publik).
Tabel 10.1 merangkum alasan atas kegagalan rencana CP. Pertimbangkan dua contoh situasi di mana CP rencana gagal karena satu atau lebih dari alasan yang tercantum dalam tabel ini. Pertama, mempertimbangkan apa yang terjadi di Giant Green, yang merupakan bagian dari konglomerat makanan General Mills global yang mencakup merek seperti Betty Crocker, Wheaties, dan Bisquick. Green Giant menerapkan rencana bonus yang dihargai karyawan untuk menghilangkan serangga dari sayuran. Apakah akibat tentang kinerja? Awalnya, manajer senang karena karyawan menemukan dan menghapus sejumlah jauh lebih tinggi dari serangga. Antusiasme awal menghilang, namun, ketika manajer menemukan bahwa karyawan membawa serangga dari rumah, menempatkan mereka dalam sayuran, dan menghapus mereka untuk mendapatkan bonus! Contoh kedua berasal dari divisi otomotif Sears, sebuah perusahaan ritel terkemuka pakaian, rumah, dan produk otomotif dan jasa, dengan pendapatan tahunan lebih dari US $ 40 miliar. Rencana CP mereka dihargai karyawan hanya atas dasar suku cadang dan jasa yang dijual kepada pelanggan yang membawa mobil untuk diperbaiki. Di California, yang banyak di pusat Sears otomatis sedang membuat perbaikan. California Urusan Konsumen Komisi melakukan penyelidikan 18-bulan, saat itu mengirimkan beberapa anggotanya untuk pusat-pusat auto menyamar sebagai pelanggan. Apa yang mereka temukan? Karyawan Sears yang "menemukan" banyak masalah dan membuat banyak perbaikan yang tidak perlu. Setengah dari 72 Sears 'auto-layanan pusat di California secara rutin pengisian yang berlebihan pelanggan untuk perbaikan, dan Sears mekanika ditagih para agen yang menyamar untuk pekerjaan yang tidak pernah dilakukan pada 34 dari 38 operasi rahasia.
Tabel 10.1 merangkum alasan atas kegagalan rencana CP. Pertimbangkan dua contoh situasi di mana CP rencana gagal karena satu atau lebih dari alasan yang tercantum dalam tabel ini. Pertama, mempertimbangkan apa yang terjadi di Giant Green, yang merupakan bagian dari konglomerat makanan General Mills global yang mencakup merek seperti Betty Crocker, Wheaties, dan Bisquick. Green Giant menerapkan rencana bonus yang dihargai karyawan untuk menghilangkan serangga dari sayuran. Apakah akibat tentang kinerja? Awalnya, manajer senang karena karyawan menemukan dan menghapus sejumlah jauh lebih tinggi dari serangga. Antusiasme awal menghilang, namun, ketika manajer menemukan bahwa karyawan membawa serangga dari rumah, menempatkan mereka dalam sayuran, dan menghapus mereka untuk mendapatkan bonus! Contoh kedua berasal dari divisi otomotif Sears, sebuah perusahaan ritel terkemuka pakaian, rumah, dan produk otomotif dan jasa, dengan pendapatan tahunan lebih dari US $ 40 miliar. Rencana CP mereka dihargai karyawan hanya atas dasar suku cadang dan jasa yang dijual kepada pelanggan yang membawa mobil untuk diperbaiki. Di California, yang banyak di pusat Sears otomatis sedang membuat perbaikan. California Urusan Konsumen Komisi melakukan penyelidikan 18-bulan, saat itu mengirimkan beberapa anggotanya untuk pusat-pusat auto menyamar sebagai pelanggan. Apa yang mereka temukan? Karyawan Sears yang "menemukan" banyak masalah dan membuat banyak perbaikan yang tidak perlu. Setengah dari 72 Sears 'auto-layanan pusat di California secara rutin pengisian yang berlebihan pelanggan untuk perbaikan, dan Sears mekanika ditagih para agen yang menyamar untuk pekerjaan yang tidak pernah dilakukan pada 34 dari 38 operasi rahasia.
10.4 SELECTING A
CONTINGENT PAY PLAN
Dengan asumsi organisasi ingin
menerapkan rencana CP, apa yang harus rencananya itu? Ingat pembahasan berbagai
bentuk kompensasi yang diberikan dalam Bab 1. Pertimbangan apa yang harus
dipertimbangkan dalam memilih, misalnya, antara karyawan menawarkan insentif
kelompok, pembagian keuntungan, atau individu komisi penjualan? Isu penting
untuk dipertimbangkan adalah bahwa budaya organisasi. Budaya organisasi
didefinisikan oleh aturan tidak tertulis dan prosedur. Sebagai contoh, adalah
organisasi dasarnya dibangun di sekitar kinerja individu, atau kerja sama tim
norma? Apakah salah satu organisasi di mana tingkat tinggi pemain yang dianggap
sebagai panutan yang harus ditiru, atau apakah mereka dipandang sebagai ancaman
bagi manajemen atas? 19 Apakah kita senang dengan budaya saat ini, atau apakah
kita ingin mengubahnya? Rencana CP adalah alat yang kuat yang membantu
memperkuat budaya saat ini, dan yang dapat digunakan untuk membuat jenis baru
dari budaya. Harus ada pertimbangan yang cermat terhadap budaya organisasi
sebelum jenis tertentu dari rencana CP dipilih.
Pertimbangkan jenis sistem yang dapat diimplementasikan dalam budaya yang kita dapat label budaya tradisional atau keterlibatan. Budaya tradisional yang ditandai dengan pengambilan keputusan top-down, komunikasi vertikal, dan pekerjaan yang jelas. Apa jenis rencana harus diimplementasikan dalam organisasi dengan tipe budaya? Sebuah pilihan yang efektif adalah rencana yang memberikan penghargaan langkah-langkah khusus dan diamati kinerja, di mana kinerja yang jelas dan langsung terkait dengan membayar. Contoh sistem CP tersebut adalah sebagai berikut:
• Sepotong tingkat. Karyawan dibayar berdasarkan jumlah unit yang diproduksi atau diperbaiki. Sistem ini biasanya diimplementasikan dalam lingkungan manufaktur. Dalam organisasi pelayanan, ini bisa melibatkan jumlah panggilan yang dibuat atau jumlah klien, atau klien potensial, dihubungi. Sistem ini biasanya diterapkan di call center.
Pertimbangkan jenis sistem yang dapat diimplementasikan dalam budaya yang kita dapat label budaya tradisional atau keterlibatan. Budaya tradisional yang ditandai dengan pengambilan keputusan top-down, komunikasi vertikal, dan pekerjaan yang jelas. Apa jenis rencana harus diimplementasikan dalam organisasi dengan tipe budaya? Sebuah pilihan yang efektif adalah rencana yang memberikan penghargaan langkah-langkah khusus dan diamati kinerja, di mana kinerja yang jelas dan langsung terkait dengan membayar. Contoh sistem CP tersebut adalah sebagai berikut:
• Sepotong tingkat. Karyawan dibayar berdasarkan jumlah unit yang diproduksi atau diperbaiki. Sistem ini biasanya diimplementasikan dalam lingkungan manufaktur. Dalam organisasi pelayanan, ini bisa melibatkan jumlah panggilan yang dibuat atau jumlah klien, atau klien potensial, dihubungi. Sistem ini biasanya diterapkan di call center.
• Komisi penjualan. Karyawan
dibayar berdasarkan persentase penjualan. Sistem ini biasanya diterapkan di
dealer mobil.
• Grup insentif. Karyawan dibayar
berdasarkan produksi kelompok tambahan berdasarkan hasil berorientasi tindakan
(misalnya, volume penjualan untuk grup). Sistem ini diimplementasikan sering di
industri ritel.
Keterlibatan
budaya berbeda dari budaya tradisional. Organisasi dengan budaya keterlibatan ditandai
dengan pengambilan keputusan bersama, komunikasi lateral, dan peran longgar
didefinisikan. Contoh sistem yang bekerja dengan baik dalam organisasi dengan
budaya keterlibatan adalah sebagai berikut:
• Bagi hasil. Karyawan dibayar
berdasarkan kinerja kelompok (misalnya, tim atau unit) dan apakah kelompok ini
telah melampaui tujuan keuangan tertentu. Jenis sistem diimplementasikan di
banyak firma hukum besar.
• Keterampilan berbasis upah. Karyawan
dibayar berdasarkan apakah mereka memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru
yang bermanfaat bagi organisasi. Jenis sistem biasanya diimplementasikan dalam
pengetahuan berbasis organisasi seperti perusahaan pengembangan perangkat
lunak.
Selain
budaya organisasi, merupakan pertimbangan penting dalam memilih rencana CP
adalah arah strategis organisasi. Strategi tidak hanya elemen kunci dalam
merancang sistem manajemen kinerja, juga merupakan elemen kunci dalam merancang
rencana CP. Tabel 10.2 berisi daftar yang dipilih dari tujuan strategis dan
rencana CP yang paling kondusif untuk mencapai tujuan. Menurut Tabel 10.2, jika
pengembangan karyawan merupakan prioritas strategis, imbalan harus menekankan
keterampilan baru yang diperoleh. Jika layanan pelanggan adalah prioritas, maka
imbalan harus menekankan kompetensi yang berhubungan dengan layanan pelanggan
dan berbagi keuntungan. Keuntungan individu berbagi link dan kelompok membayar
untuk profitabilitas organisasi: semakin besar dalam organisasi. Dalam hal ini,
berbagi keuntungan akan didasarkan pada apakah pelanggan peringkat layanan
perbaikan selama masa peninjauan. Jika tujuan utama dari rencana CP adalah
untuk meningkatkan keuntungan secara keseluruhan organisasi, pilihan termasuk
gaji eksekutif dan keuntungan atau berbagi saham. Gaji eksekutif termasuk bonus
uang tunai yang diberikan dalam menanggapi kinerja organisasi yang sukses.
Namun demikian, biasanya gaji eksekutif termasuk saham perusahaan untuk
memastikan bahwa eksekutif 'kegiatan konsisten dengan pemegang saham
kepentingan dan untuk mendorong eksekutif untuk cenderung kinerja jangka
panjang organisasi. Ini juga disebut bagi hasil, meskipun bagi hasil biasanya
jangka pendek dan terfokus pada tujuan organisasi selama persediaan berbagi dan
gaji eksekutif adalah istilah yang lebih panjang.
CONTINGENT PAY AT NUCOR CORPORATION
Pada Nucor
Corporation
(http://www.nucor.com), bayar kontingen
telah
bertahun-tahun menjadi bagian dari apprpach
perusahaan
untuk kompensasi. Nucor,
yang berbasis di Charlotte, North Carolina, adalah yang terbesar
memproduksi
baja
di
Amerika Serikat. Perusahaan ini
mempekerjakan 11.500 orang. Praktek
umum
di Nucor termasuk menempatkan
sejumlah
besar gaji yang berisiko,
dan
ukuran membayar cek tergantung pada
hasil
yang dicapai. Sebagai perbandingan, pesaing sering
membayar
pabrik
baja berpengalaman antara $ 16 dan $ 21
per jam. Para karyawan
yang
mempunyai keahlian sejenis di Nucor
akan
memiliki
jaminan sebesar $ 10 per jam,
namun sistem bonus di Nucor memungkinkan
karyawan untuk membuat tiga kali gaji
rata-rata
dalam
kondisi tertentu, seperti memproduksi baja tanpa
cacat.
Bonus
didasarkan
pada kinerja dan dibayarkan secara mingguan.
Sistem
ini juga berarti bahwa kinerja kurang
lancar sanksi oleh kerugian dalam
membayar.
Misalnya,
kesalahan dapat menyebabkan peluang bonus
hilang.
Manajer
di
perusahaan juga dibayar lebih rendah dari
gaji
pokok rata-rata, umumnya 75%
sampai 90% dari tarif rata-rata industri, tetapi pembayaran
bonus bisa mencapai 75% -90%
dari gaji pokok, tergantung pada hasil
kinerja
yang telah ditetapkan untuk pabrik sebagai
keseluruhan.
Singkatnya,
Nucor
Corporation
telah dimanfaatkan rencana membayar
kontingen
untuk
memotivasi kinerja karyawan dan menghargai
hasil
positif.
Berbagi
saham
telah
menarik perhatian media dalam beberapa tahun
terakhir. Dalam jenis rencana,
saham didistribusikan sebagai hadiah, atau
eksekutif diberi pilihan untuk membeli saham
perusahaan
di
tingkat penurunan per saham. Sayangnya,
jenis
rencana CP telah menyebabkan
banyak
eksekutif untuk mencoba untuk memaksimalkan
kekayaan
pribadi mereka dengan menggembungkan
harga
saham pribadi mereka, sering melalui
cara-cara curang, dan menjual
saham
mereka sebelum publik menyadari
situasi.
Hal
ini terjadi di Enron dan WorldCom,
di mana ribuan investor kehilangan dana pensiun
mereka. Ini adalah contoh dari kebodohan
bermanfaat
Beberapa
waktu berharap untuk B,
dijelaskan dalam bagian sebelumnya.
10.5 PUTTING PAYINCONTEXT
Percaya bahwa orang yang pergi
bekerja untuk mengumpulkan gaji dan uang adalah utama, atau bahkan tunggal,
motivator. Pada abad kedua puluh satu, kita sekarang mengakui bahwa gaji
bukanlah segalanya. Bagi kebanyakan orang, uang merupakan motivator penting
karena memasok banyak hal dari memenuhi kebutuhan dasar (misalnya, makanan dan
tempat tinggal) untuk memberikan pendidikan tinggi bagi anak-anak seseorang dan
sarana untuk retirement.21 Orang-orang mencari lebih dari sekedar gaji, namun,
bila mereka pergi bekerja. Orang ingin bekerja di lingkungan kepercayaan dan
rasa hormat, di mana mereka bisa bersenang-senang dan mengembangkan hubungan
dengan orang lain, dan melakukan pekerjaan yang berarti dan menarik. Orang juga
ingin menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan rumah tangga. Misalnya, survei
tahun 2004 oleh on-line pekerjaan pencarian situs CareerBuilder.com menunjukkan
bahwa 42% ayah bekerja mengatakan mereka bersedia untuk melihat pengurangan
gaji mereka jika ini berarti memiliki keseimbangan yang lebih baik antara kerja
dan home.22 Dalam Selain itu, orang mencari kesempatan belajar dan perkembangan
yang dapat menyebabkan peluang karir yang lebih baik di masa depan. Dengan
demikian, manajer harus menyadari bahwa gaji hanyalah salah satu unsur dalam
serangkaian praktek manajemen yang baik dapat meningkatkan atau mengurangi
komitmen karyawan dan kepuasan, kerja tim, dan kinerja. Memang benar bahwa
manusia bekerja untuk uang dan membayar tingkat organisasi dan struktur gaji
mempengaruhi produktivitas. Di sisi lain, orang juga mencari makna dalam hidup
mereka dan perlu waktu luang untuk mengejar kepentingan kerja non. Organisasi
yang percaya bahwa uang adalah semua yang memotivasi orang pada dasarnya
menyuap karyawan mereka dan akhirnya akan membayar harga yang tinggi pada
kurangnya loyalitas karyawan dan komitmen. Ketika kita berpikir tentang hadiah,
maka, kita harus berpikir dalam kerangka yang lebih luas dari sekedar membayar.
Kita dapat menentukan hadiah sebagai sesuatu yang meningkatkan frekuensi dari
suatu tindakan karyawan. Dengan kata lain, ketika seorang karyawan diberikan
hadiah, kami berharap dapat meningkatkan kemungkinan bahwa hasil tertentu dan
perilaku akan diulang atau bahwa karyawan akan terlibat dalam perilaku baru dan
menghasilkan hasil yang lebih baik. Jika kenaikan gaji gaji tidak memproduksi
hasil ini, karena mereka tidak berarti atau diberikan sewenang-wenang, maka
mereka tidak harus dipandang sebagai hadiah. Pujian dan pengakuan untuk tugas
dengan baik, tanpa nilai moneter terpasang, bisa menjadi pujian penghargaan dan
pengakuan yang kuat seperti meningkatkan kemungkinan bahwa hasil tertentu dan
perilaku akan diulang. Demikian pula, pujian dan pengakuan tidak harus
dipertimbangkan manfaat jika mereka tidak memotivasi karyawan untuk tampil baik
di masa depan. Apa yang bisa dilakukan organisasi untuk memastikan bahwa
tindakan dimaksudkan untuk menjadi hadiah yang benar-benar dianggap sebagai
hadiah? Apa yang bisa kita lakukan untuk membuat pekerjaan hadiah?
Mempertimbangkan rekomendasi berikut:
• Mendefinisikan dan mengukur kinerja pertama, kemudian mengalokasikan penghargaan. Sebelum penghargaan dialokasikan, harus ada sistem manajemen kinerja yang baik di tempat itu
(1) mendefinisikan ekspektasi kinerja dan kinerja,
• Mendefinisikan dan mengukur kinerja pertama, kemudian mengalokasikan penghargaan. Sebelum penghargaan dialokasikan, harus ada sistem manajemen kinerja yang baik di tempat itu
(1) mendefinisikan ekspektasi kinerja dan kinerja,
(2) mengukur kinerja baik. Dalam
banyak kasus, organisasi percaya bahwa mereka memiliki masalah penghargaan
padahal sebenarnya masalahnya adalah dengan definisi dan pengukuran kinerja.
• Gunakan hanya hadiah yang tersedia. Jika organisasi tidak memiliki imbalan keuangan yang tersedia, maka harapan karyawan harus disesuaikan, dan harus fokus pada penghargaan non finansial. Tidak masuk akal untuk membicarakan gaji menimbulkan sebagai komponen penting dari rencana CP jika kendala anggaran yang ada berarti kenaikan gaji sedikit.
• Gunakan hanya hadiah yang tersedia. Jika organisasi tidak memiliki imbalan keuangan yang tersedia, maka harapan karyawan harus disesuaikan, dan harus fokus pada penghargaan non finansial. Tidak masuk akal untuk membicarakan gaji menimbulkan sebagai komponen penting dari rencana CP jika kendala anggaran yang ada berarti kenaikan gaji sedikit.
• Pastikan bahwa semua karyawan
yang memenuhi syarat. Di banyak organisasi, eksekutif puncak menerima manfaat
seperti pembagian keuntungan, opsi saham, kehidupan eksekutif dan kewajiban
asuransi, undangan untuk pertemuan di lokasi yang menarik, dan izin terbang
firstclass. Apakah manfaat ini benar-benar hadiah seperti yang kita telah
mendefinisikan mereka di sini? Apakah insentif ini meningkatkan motivasi?
Secara umum, mereka tampaknya untuk melakukannya karena mereka memotivasi
tingkat rendah karyawan untuk berusaha untuk menjadi eksekutif, namun, apa yang
akan terjadi jika jenis insentif diberikan kepada jajaran yang lebih rendah
dari suatu organisasi? Bagaimana jika anggota non-eksekutif organisasi juga
memenuhi syarat untuk penghargaan tersebut berdasarkan tingkat kinerja mereka?
Dengan membuat karyawan lebih memenuhi syarat untuk hadiah potensial, ada
kemungkinan besar bahwa lebih banyak karyawan akan berusaha untuk menjadi top
performer.
• Membuat penghargaan terlihat. Hadiah harus terlihat kepada mereka yang menerima mereka. Hadiah juga harus terlihat oleh orang lain, bersama dengan informasi tentang apa yang harus terjadi bagi karyawan untuk menerima hadiah di masa depan. Rekomendasi ini berlaku untuk kedua penghargaan finansial dan nonfinansial. Imbalan nonfinansial khususnya, biasanya lebih efektif jika mereka dibuat publik. Pengecualian terhadap rekomendasi visibilitas adalah bahwa beberapa individu mungkin lebih memilih alokasi hadiah non terlihat agar tidak dipilih untuk perhatian atau untuk mencegah gangguan dari kelompok harmoni.
• Membuat penghargaan terlihat. Hadiah harus terlihat kepada mereka yang menerima mereka. Hadiah juga harus terlihat oleh orang lain, bersama dengan informasi tentang apa yang harus terjadi bagi karyawan untuk menerima hadiah di masa depan. Rekomendasi ini berlaku untuk kedua penghargaan finansial dan nonfinansial. Imbalan nonfinansial khususnya, biasanya lebih efektif jika mereka dibuat publik. Pengecualian terhadap rekomendasi visibilitas adalah bahwa beberapa individu mungkin lebih memilih alokasi hadiah non terlihat agar tidak dipilih untuk perhatian atau untuk mencegah gangguan dari kelompok harmoni.
• Membuat benua penghargaan. Hadiah
harus dikaitkan dengan kinerja secara langsung dan eksklusif. Bayangkan bahwa
orang luar diminta menebak tingkat gaji bagi karyawan berbagai organisasi.
Asumsikan bahwa dia dapat mengajukan pertanyaan berikut: Apa yang orang lakukan
(misalnya, asisten administrasi, petugas ruang surat, VP untuk SDM)? Berapa
lama mereka melakukannya? Seberapa baik mereka melakukannya? Jika informasi
berdasarkan "Seberapa baik?" pertanyaan bukan yang paling berguna
dalam menebak apa gaji, maka organisasi tidak membuat hadiah bergantung pada
kinerja. Sayangnya, hal ini terjadi di banyak organisasi di mana orang apa yang
dilakukan dan berapa lama mereka telah melakukannya adalah prediktor jauh lebih
baik dari gaji mereka daripada seberapa baik mereka melakukan. Sebagai gambaran,
di banyak negara di dunia, termasuk Eritrea di Afrika, semua karyawan menerima
gaji tambahan satu bulan sebagai imbalan kontingen non setiap year.26 Dengan
kata lain, karyawan menerima pembayaran untuk "bulan ke-13." Ketika
penghargaan tidak bergantung pada kinerja, organisasi dapat mengasingkan
pekerja terbaik mereka, justru mereka yang membuat kontribusi terbesar dan
dapat dengan mudah menemukan pekerjaan di tempat lain.
• Membuat penghargaan tepat waktu. Hadiah harus diberikan segera setelah terjadinya hasil atau perilaku yang dihargai. Psikolog eksperimental tahu bahwa jika mouse di kandang menarik sebuah tuas dan segumpal gula muncul 10 bulan kemudian (pada tanggal ulang tahun mouse), pembelajaran tidak akan terjadi. Inilah sebabnya mengapa banyak organisasi menerapkan on-the-spot rewards.27 Misalnya, di Danau Federal Bank di Hamburg, Indiana, presiden memiliki anggaran tahunan bahwa ia dapat digunakan untuk memberikan relatif kecil, memacu-of-saat-hadiah kepada karyawan yang berkinerja baik. Bonus ini tempat tidak harus penghargaan uang tunai. Mereka bisa menjadi tiket teater, tempat parkir utama, atau apa pun yang menargetkan kebutuhan khusus karyawan. Bagaimana dia tahu apa jenis hadiah untuk memberikan? Jawabannya sederhana: dia bisa tahu karyawannya dan jam tangan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka ketika mereka memiliki kesempatan untuk memilih. Jika ini tidak berhasil, ia hanya dapat meminta mereka.
• Membuat penghargaan reversibel. Meningkatkan gaji pokok karyawan menciptakan anuitas untuk masa jabatan karyawan dengan organisasi. Jika kesalahan yang dibuat dalam alokasi kenaikan gaji pokok (terutama ke atas), mereka biasanya dapat diubah dan bisa sangat mahal dari waktu ke waktu. Inilah sebabnya mengapa membayar variabel, yang tidak ditambahkan ke gaji pokok karyawan, telah menjadi pilihan yang menarik bagi banyak organisasi. Membayar variabel konsisten dengan rekomendasi yang menjadi imbalan kontingen dan reversibel. Jika kualitas kinerja terjadi lagi, maka karyawan menerima kompensasi tambahan lagi. Jika kualitas kinerja tidak terjadi, maka kompensasi tambahan tidak diberikan.
• Gunakan penghargaan non finansial. Sayangnya, banyak organisasi meremehkan dampak imbalan non finansial, termasuk yang berikut:
• Membuat penghargaan tepat waktu. Hadiah harus diberikan segera setelah terjadinya hasil atau perilaku yang dihargai. Psikolog eksperimental tahu bahwa jika mouse di kandang menarik sebuah tuas dan segumpal gula muncul 10 bulan kemudian (pada tanggal ulang tahun mouse), pembelajaran tidak akan terjadi. Inilah sebabnya mengapa banyak organisasi menerapkan on-the-spot rewards.27 Misalnya, di Danau Federal Bank di Hamburg, Indiana, presiden memiliki anggaran tahunan bahwa ia dapat digunakan untuk memberikan relatif kecil, memacu-of-saat-hadiah kepada karyawan yang berkinerja baik. Bonus ini tempat tidak harus penghargaan uang tunai. Mereka bisa menjadi tiket teater, tempat parkir utama, atau apa pun yang menargetkan kebutuhan khusus karyawan. Bagaimana dia tahu apa jenis hadiah untuk memberikan? Jawabannya sederhana: dia bisa tahu karyawannya dan jam tangan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka ketika mereka memiliki kesempatan untuk memilih. Jika ini tidak berhasil, ia hanya dapat meminta mereka.
• Membuat penghargaan reversibel. Meningkatkan gaji pokok karyawan menciptakan anuitas untuk masa jabatan karyawan dengan organisasi. Jika kesalahan yang dibuat dalam alokasi kenaikan gaji pokok (terutama ke atas), mereka biasanya dapat diubah dan bisa sangat mahal dari waktu ke waktu. Inilah sebabnya mengapa membayar variabel, yang tidak ditambahkan ke gaji pokok karyawan, telah menjadi pilihan yang menarik bagi banyak organisasi. Membayar variabel konsisten dengan rekomendasi yang menjadi imbalan kontingen dan reversibel. Jika kualitas kinerja terjadi lagi, maka karyawan menerima kompensasi tambahan lagi. Jika kualitas kinerja tidak terjadi, maka kompensasi tambahan tidak diberikan.
• Gunakan penghargaan non finansial. Sayangnya, banyak organisasi meremehkan dampak imbalan non finansial, termasuk yang berikut:
• Formal pujian dan penghargaan
• Menguntungkan disebutkan dalam
publikasi perusahaan
• Pribadi pengakuan, informal
untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
• Public pengakuan, termasuk
pujian, sertifikat prestasi, dan surat penghargaan
• Indikator status, seperti
jabatan baru, area kerja yang lebih besar, promosi, kemampuan untuk mengawasi
lebih banyak orang, dan peralatan yang lebih baru atau lebih
• Waktu, seperti mengambil
istirahat lebih lama, meninggalkan pekerjaan sebelumnya, dan mendapatkan cuti
dengan atau tanpa dibayar
Lingkungan
kerja yang lebih menantang, tanggung jawab, dan kebebasan Karena begitu banyak
organisasi meremehkan nilai dan dampak penghargaan non finansial, mereka
menggunakan frase "penghargaan dan pengakuan" berarti bahwa imbalan
adalah keuangan dan bermakna, sedangkan pengakuan nonfinansial dan tidak
bermakna. Seperti disebutkan di atas, kita harus menempatkan membayar dalam
konteks dan mengerti bahwa gaji adalah penting, tetapi orang pergi bekerja
untuk alasan lain juga. Satu keuntungan dari imbalan non finansial adalah bahwa
mereka biasanya dialokasikan mengikuti rekomendasi yang diberikan di sini untuk
membuat hadiah bekerja pada umumnya. Artinya, imbalan non finansial biasanya
tersedia (ada persediaan yang tidak terbatas dari pujian); semua karyawan
biasanya memenuhi syarat; dan manfaat nonfinansial terlihat dan kontingen,
biasanya tepat waktu, dan tentu reversibel. Tapi cara kerjanya? Untungnya,
jawabannya adalah ya. Misalnya, pikirkan tentang profesi berikut dan apa yang
mereka memiliki kesamaan: guru, tentara, pelaut, polisi, perawat, dan pekerja
sukarela di non-profit. Mereka semua melibatkan imbalan non finansial termasuk
tantangan, tanggung jawab, dan pekerjaan yang menarik dan bermakna. Imbalan
keuangan untuk melakukan pekerjaan ini tidak terlalu tinggi atau tidak ada.
Meskipun demikian, orang-orang dalam profesi ini cenderung sangat termotivasi
untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Singkatnya, konsep upah lebih
luas dari sekedar membayar. Tentu saja, uang memungkinkan orang untuk melakukan
banyak hal besar, dan orang-orang melakukan hal-hal yang luar biasa untuk
mendapatkan lebih banyak dan lebih dari itu. Untuk penghargaan menjadi efektif,
namun mereka harus memotivasi karyawan.
TABLE 10.3 recommendations for making
rewards work
·
Mendefinisikan dan mengukur
kinerja pertama, dan kemudian mengalokasikan
penghargaan.
·
Hanya menggunakan
hadiah yang tersedia.
·
Pastikan semua
karyawan yang memenuhi syarat.
·
Membuat penghargaan
terlihat.
·
Membuat imbalan
kontingen.
·
Membuat hadiah
tepat
waktu.
·
Membuat hadiah
reversibel.
·
Gunakan penghargaan
non
finansial.
menjadi atau terus, pemain yang sangat baik. Bayar dapat melakukan ini jika
dialokasikan berdasarkan rekomendasi yang tercantum dalam Tabel 10.3. Kita
tidak boleh lupa bahwa orang-orang pergi bekerja untuk alasan lain selain uang.
Jika sebuah organisasi yang mencoba untuk memecahkan masalah kinerja dengan
berfokus pada uang saja, satu hasil yang diharapkan pasti: organisasi akan
menghabiskan banyak uang. Hal ini tidak selalu jelas bahwa sesuatu akan berubah
kecuali penghargaan diberikan dengan mempertimbangkan rekomendasi yang
tercantum dalam Tabel 10.3. Kita juga harus mengerti bahwa memberikan
penghargaan non finansial dalam cara yang berarti dapat menjadi motivator yang
kuat. Perhatikan contoh dari Institut SAS, pemimpin dunia dalam bisnis analisis
perangkat lunak (www.sas.com). Perusahaan ini legendaris karena memiliki salah
satu tingkat omset terendah dalam industri perangkat lunak. Apakah SAS membayar
gaji lebih tinggi dari pesaingnya? Tidak juga. Apa SAS karyawan katakan tentang
organisasi mereka? Mereka mengatakan bahwa mereka tidak meninggalkan bagi yang
lain, mungkin lebih menguntungkan.
BOX 10.2
FINANCIAL AND NONFINANCIAL REWARDS
At
GRANITEROCK
Graniterock (http://www.graniterock.com)
menggunakan
nomor.
strategi
untuk memperhatikan dan menghargai kinerja.
Graniterock
menyediakan
bahan untuk industri konstruksi,
termasuk; produk seperti aspal, beton, dan
bahan bangunan. Perusahaan yang berbasis di AS
mempekerjakan
750
orang,
Perusahaan
menggunakan insentif keuangan dan
non
keuangan. Karyawan mendapatkan bonus
membayar
sebanyak
$
1000 untuk kinerja spesifik prestasi-tikar
*
memerlukan
ah
upaya
'yang
pergi
"di atas dan melampaui harapan ^
pekerjaan
normal insentif non finansial
Beberapa
juga
digunakan, seperti mengirim surat dari
presiden
bersama
dengan hadiah uang tunai. perusahaan ini
memiliki. peristiwa biasa. disebut
"hari pengakuan" di mana karyawan
memberikan
presentasi sebelum CEO,
manajemen eksekutif, dan rekan kerja tentang
perbaikan
yang
telah mereka buat pada pekerjaan, karyawan
ini
memberikan kesempatan untuk menerima kredit
dengan
cara yang sangat terlihat, langsung dari
orang
lain dalam perusahaan. sebagai bagian dari
penekanan
pada perbaikan, karyawan terus mencari
cara
yang lebih baik menangani proses, dan
sekitar
sepertiga dari semua proses perusahaan
yang
berubah setiap tahun sebagai akibatnya.
perusahaan
menerbitkan cerita tentang upaya khusus
dalam
mingguan
newsletter.
Supervisor-"-juga
memanfaatkan hadiah pada hari-hari dan dasar
kurang
formal, seperti menyediakan makan
siang kepada sekelompok karyawan yang
menempatkan
sebagainya upaya yang kuat,
sebuah
pekerjaan
besar menuangkan beton. Singkatnya,
Graniterock
memanfaatkan
baik imbalan finansial dan non
finansial untuk memotivasi karyawan dan
untuk
memperkuat budaya yang menghargai
peningkatan
konstan | dan inovasi
di
tempat kerja.
pekerjaan
karena SAS menawarkan kesempatan
untuk
bekerja dengan yang paling up-to-date peralatan,
pekerjaan
memiliki
variasi,
karyawan
lain yang menyenangkan dan cerdas,
dan
organisasi peduli karyawan dan
menghargai
pekerjaan
mereka. Pikirkan tentang pekerjaan Anda saat
ini atau pekerjaan terakhir Anda miliki.
Bagaimana
penghargaan
yang
dialokasikan?
Manakah
dari delapan rekomendasi yang tercantum dalam
Tabel
10.3 diikuti dalam proses mengalokasikan
hadiah?
Berdasarkan
hal ini, seberapa efektif adalah penghargaan
yang
diberikan?
Apakah
mereka membantu meningkatkan motivasi
karyawan
dan kinerja?
1 0.6 PAY STRUCTURES
Terlepas
dari apakah organisasi menerapkan
sistem
imbalan berdasarkan kinerja, mereka
menghadapi pertanyaan tentang apa gaji yang
akan ditetapkan untuk karyawan baru. Struktur
gaji organisasi mengklasifikasikan pekerjaan
ke
dalam kategori berdasarkan nilai
relatif mereka. Untuk kembali
ke
contoh universitas pada awal
bab
ini, bagaimana hal ini universitas tertentu menetapkan
gaji
untuk
profesor baru? Secara khusus,
bagaimana universitas memutuskan untuk membuat band
gaji
untuk
masing-masing lima kategori (yaitu,
instruktur, instruktur senior, asisten profesor,
profesor, profesor penuh)? Seberapa luas harus band-band
ini menjadi? Berapa banyak band harus
dimasukkan dalam sistem? Informasi untuk
menjawab setiap pertanyaan disediakan oleh
apa
yang disebut evaluasi pekerjaan
1 0.6.1 JOB EVALUATION
Evaluasi kerja adalah proses pengumpulan data melalui mana organisasi dapat
memahami nilai dari berbagai pekerjaan dan, sebagai hasilnya, membuat struktur
gaji. Evaluasi kerja mencakup pertimbangan keterampilan, pengetahuan, dan
kemampuan yang diperlukan untuk setiap pekerjaan, betapa berharganya pekerjaan
itu bagi organisasi, dan berapa banyak membayar organisasi lain mengalokasikan
untuk pekerjaan ini. Beberapa metode evaluasi pekerjaan yang tersedia, tetapi
yang paling populer adalah peringkat, klasifikasi, dan point.30 Dari ketiga,
metode peringkat adalah yang tercepat dan paling sederhana untuk
diimplementasikan. Ini terdiri dari dua langkah. Pertama, deskripsi pekerjaan
diciptakan untuk setiap pekerjaan. Seperti dijelaskan dalam Bab 2, deskripsi
pekerjaan, yang hasil dari analisis pekerjaan, merangkum tugas pekerjaan,
pengetahuan yang dibutuhkan, keterampilan, dan kemampuan (KSAS), dan kondisi
kerja untuk setiap pekerjaan. Kedua, deskripsi pekerjaan dibandingkan satu sama
lain dalam hal betapa berharganya setiap pekerjaan bagi organisasi. Sebagai
hasil dari perbandingan ini, pekerjaan adalah peringkat dari sebagian besar
untuk paling tidak berharga. Pekerjaan yang paling berharga akan diberikan gaji
tertinggi, diikuti oleh pekerjaan yang paling berharga kedua, dan sebagainya.
Metode peringkat membutuhkan sedikit waktu dan sedikit usaha diperlukan untuk
administrasinya. Di sisi lain, memiliki beberapa kelemahan. Pertama, kriteria
untuk peringkat tidak dapat dipahami dengan jelas. Artinya, evaluator mungkin
tidak memiliki pandangan yang sama tentang kriteria yang harus digunakan untuk
menentukan peringkat berbagai posisi dalam hal nilai relatif terhadap
organisasi. Kedua, jarak antara peringkat masing-masing belum tentu sama.
Artinya, jarak antara pekerjaan peringkat nomor 1 dan pekerjaan peringkat nomor
2 mungkin tidak sama dengan jarak antara pekerjaan nomor 2 dan nomor 3 proyek.
Ini jarak yang tidak sama mungkin tidak tercermin dalam perbedaan yang
mengakibatkan gaji antara pekerjaan. Metode klasifikasi juga terdiri dari dua
langkah. Pertama, serangkaian kelas atau keluarga jabatan diciptakan. Setiap
kelas pekerjaan, kadang-kadang disebut sebagai "kelas," memiliki
label unik dan termasuk penjelasan yang cukup rinci dari pekerjaan yang
dilakukan sehingga akan mudah untuk mengklasifikasikan semua pekerjaan individu
dalam satu kelas. Kedua, setiap pekerjaan individu ditempatkan dalam kelas pekerjaan.
Hasil akhirnya adalah satu set kelas, masing-masing termasuk beberapa
pekerjaan. Sebagai contoh, struktur gaji dari pemerintah federal AS meliputi 18
kelas. Setiap kelas mencakup beberapa pekerjaan. Misalnya, kelas 1 meliputi
semua pekerjaan yang dilakukan di bawah pengawasan langsung, seperti pekerjaan
rutin di kantor, bisnis, dan operasi fiskal, dan pekerjaan dasar yang bersifat
teknis dalam bidang, profesional ilmiah, atau teknis. Kelas ini, pada
gilirannya, meliputi sejumlah pekerjaan dianggap sama dalam hal kontribusi yang
mereka buat untuk organisasi dan, karenanya, harus dibayar setara. Lowongan
jatuh kelas yang berbeda dianggap berbeda dan juga diberi kompensasi berbeda.
Metode klasifikasi memiliki beberapa keuntungan, termasuk fakta bahwa pekerjaan
dapat dengan cepat ditempatkan ke dalam struktur. Selain itu, tingkat
klasifikasi yang mudah diterima oleh karyawan karena mereka tampaknya masih
berlaku. Di sisi lain, metode klasifikasi yang luas membutuhkan waktu dan usaha
untuk mengelola, dan, mirip dengan metode pembobotan, perbedaan antara tingkat
klasifikasi mungkin tidak sama. Metode yang dimaksud adalah memakan waktu
paling dari tiga, tapi itu adalah salah satu yang menyediakan hasil yang paling
akurat dalam hal skala gaji untuk setiap pekerjaan dibandingkan dengan semua
pekerjaan lain dalam organisasi. Langkah pertama meliputi faktor compensable
mengidentifikasi, atau karakteristik pekerjaan yang menambah nilai bagi
organisasi dan untuk organisasi yang bersedia membayar. Sebagai contoh, organisasi
dapat memutuskan bahwa ada empat faktor yang penting: keterampilan yang
diperlukan, pengalaman diperlukan, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Secara
khusus, semakin banyak keterampilan, pengalaman, dan tanggung jawab diperlukan
suatu semakin buruk kondisi kerja, semakin banyak pekerjaan layak untuk
organisasi. Kedua, faktor skala. Misalnya, skala lima poin dapat digunakan
untuk setiap faktor mulai dari 1 sampai 5. Misalnya, untuk faktor
"tanggung jawab," pekerjaan entry level akan menerima skor 1 dan
pekerjaan manajerial dengan skor 4. Adalah penting bahwa skor masing-masing
dihubungkan dengan deskripsi narasi dari apa yang setiap angka berarti, jika
tidak, evaluator mungkin tidak memahami makna dan perbedaan antara nilai yang
bervariasi. Untuk "tanggung jawab," skor 1 bisa "terutama
bertanggung jawab untuk kinerja sendiri," sedangkan skor 3 bisa
"bertanggung jawab atas kinerja suatu unit kerja paling sedikit 20
orang." Ketiga, setiap faktor ditugaskan berat sehingga jumlah dari bobot
untuk semua faktor harus 100%. Misalnya, "keterampilan" mungkin
menerima bobot 35%, "pengalaman" 15%, "tanggung jawab" 40%,
dan "kondisi kerja" 10%. Kembali ke contoh universitas kami, evaluasi
pekerjaan formulir untuk pekerjaan instruktur mungkin sebagai berikut.
Evaluasi untuk posisi
profesor
mungkin
sebagai berikut:
Menggunakan sistem titik, setiap
pekerjaan diberikan sebuah nomor tertentu poin yang kemudian dapat
diterjemahkan ke dalam angka moneter tertentu. Sebagai contoh, setiap titik
mungkin bernilai $ 300, sehingga gaji rata-rata untuk instruktur akan menjadi
125 x $ 300 = $ 37.500 dan gaji rata-rata untuk profesor asosiasi akan menjadi
325 x $ 300 = $ 97,500. Bagaimana organisasi menentukan jumlah uang yang akan
dialokasikan untuk setiap titik? Hal ini biasanya dilakukan melalui pengumpulan
data kompensasi pasar. Dengan kata lain, universitas mengumpulkan informasi
tentang berapa banyak universitas lain untuk membayar instruktur, instruktur
senior, dan sebagainya. Dalam kasus sekolah bisnis, hal ini dilakukan setiap
tahun oleh Association untuk Advance Collegiate Schools of Business (AACSB).
Organisasi-organisasi lain dapat merancang survei mereka sendiri atau
mengandalkan organisasi yang melakukan hal ini secara teratur (misalnya,
http://www.salary.com, http://www.haypaynet.com). Kemudian, informasi ini
digunakan untuk menyesuaikan nilai moneter yang diberikan untuk setiap titik
sehingga rentang gaji yang dihasilkan untuk berbagai jenis pekerjaan dapat
dibandingkan dengan para pesaing organisasi. Ketika survei kompensasi
dilakukan, mereka termasuk tidak hanya informasi tentang gaji pokok, tetapi
juga informasi pada semua jenis kompensasi (misalnya, bonus) dan manfaat
(misalnya, tunjangan, perlindungan pendapatan). Pada akhirnya, pertimbangan apa
gaji yang ditugaskan ke berbagai pekerjaan atau jenis pekerjaan bergantung pada
informasi yang diperoleh melalui survei kompensasi. Isu penting untuk disadari
adalah bahwa perbedaan relatif dalam membayar antara berbagai posisi telah
dibentuk melalui metode internal konsisten, terlepas dari nilai moneter yang
ditetapkan ke setiap titik. Sistem poin membantu membentuk nilai setiap
pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lain dalam organisasi. Metode titik
memiliki dua keuntungan penting. Pertama, melibatkan pengukuran yang
komprehensif dari nilai relatif dari setiap pekerjaan bagi organisasi. Kedua,
pekerjaan peringkat ini mudah dilakukan setelah total poin untuk setiap
pekerjaan diketahui. Di sisi lain, memerlukan waktu yang luas dan usaha untuk
mengelola. Sebuah studi tentang sistem evaluasi pekerjaan yang berbeda yang
dianggap lebih dari 16.000 pekerjaan menemukan bahwa peringkat yang dihasilkan
dari pekerjaan adalah sama, terlepas dari metode evaluasi pekerjaan used.32 ini
menunjukkan bahwa, mengingat bahwa metode yang berbeda menghasilkan hasil akhir
yang sama, metode peringkat harus digunakan karena ini adalah yang paling
menguntungkan dari sudut pandang praktis (misalnya, membutuhkan sedikit waktu
dan usaha untuk mengelola). Namun, studi yang sama menemukan bahwa klasifikasi
kelas membayar sangat banyak terpengaruh oleh jenis sistem yang digunakan.
Artinya, perubahan kecil dalam pekerjaan total senilai skor memiliki dampak
besar pada struktur gaji yang dihasilkan. Dengan demikian, hasil ini
berpendapat dalam mendukung menggunakan metode titik karena lebih tepat dan
akurat mengenai perhitungan nilai pekerjaan senilai total. Apapun metode evaluasi
pekerjaan digunakan, keadilan merupakan masalah penting untuk dipertimbangkan.
Evaluator harus dianggap sebagai tidak memihak dan objektif. Aku n kebanyakan
kasus, evaluator meliputi pengawas dan analis evaluasi pekerjaan yang
dipekerjakan dari luar organisasi.
10.6.2 BROAD BANDING
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi memilih untuk runtuh kelas
pekerjaan ke dalam kategori yang lebih sedikit, biasanya sekitar lima.
Masing-masing kategori gaji yang lebih luas disebut band. Dalam kasus contoh universitas
kami, satu band mungkin termasuk posisi instruktur dua (yang tidak memerlukan
komponen penelitian sebagai bagian dari pekerjaan), dan ma band yang kedua
meliputi pekerjaan profesor tiga (yang membutuhkan penelitian serta tugas-tugas
administratif sebagai bagian dari pekerjaan). Atau, satu band dapat mencakup
semua kategori mengajar lima. Band lain dalam struktur gaji universitas bisa
termasuk administrator dan staf, untuk total tidak lebih dari lima band yang
akan mencakup semua pekerjaan, dari penjaga keamanan untuk dosen ke universitas
presiden. Luas banding di seluruh dunia telah menjadi semakin populer.
Misalnya, survei didistribusikan ke 193 organisasi oleh Institute of Personalia
dan Pembangunan (IPD) menunjukkan bahwa luas banding adalah yang paling umum
digunakan membayar structure.3 3 ini survei yang sama menunjukkan bahwa alasan
utama untuk menerapkan banding luas adalah bahwa ia menyediakan lebih
fleksibilitas pada orang bermanfaat. Alasan lain termasuk kebutuhan untuk
mencerminkan perubahan dalam struktur organisasi, untuk memberikan dasar yang
baik untuk pertumbuhan yang menguntungkan di kompetensi, untuk menyerahkan
tanggung jawab lebih untuk membayar keputusan manajer, dan untuk memberikan
dasar yang lebih baik untuk kemajuan karir. Kenyataan bahwa begitu banyak
organisasi yang merangkul luas banding untuk merancang struktur gaji mereka
adalah mencerminkan perubahan dalam sifat pekerjaan. Karena demokratisasi
informasi yang dihasilkan oleh Internet, pekerja dapat mengumpulkan data tentang
apa organisasi lain membayar karyawan dengan keterampilan yang sama dan
pengalaman. Para pekerja yang percaya bahwa mereka kurang bayar dapat mencoba
untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Organisasi tidak mampu kehilangan
pekerja mereka yang paling kompeten, dan memiliki struktur gaji berdasarkan
memungkinkan banding luas untuk kenaikan gaji bagi individu berdasarkan
prestasi yang tidak memerlukan perubahan dalam klasifikasi pekerjaan atau
bahkan jabatan. Selain itu, organisasi menjadi datar dan kurang hirarkis, dan
luas banding mencerminkan perubahan organisasi. Karena itu, laporan IPD
menyimpulkan bahwa "apa pun m bentuk apapun yang luas banding membutuhkan
waktu, tampaknya berada di sini untuk tinggal." Sejauh ini, bab ini
membahas hubungan antara manajemen kinerja dan sistem imbalan. Selanjutnya,
kita beralih ke topik yang berbeda: hubungan antara Kinerja manajemen dan
hukum.
1 0.7 PERFORMANCE
MANAGEMENT AND THE LAW
Meskipun kita belum
membahas masalah hukum secara mendalam,
beberapa
bab telah menyinggung bagaimana merancang
dan
mengimplementasikan sistem manajemen kinerja
untuk
bersikap adil dan dapat diterima. Biasanya
sistem
manajemen
kinerja yang adil dan dapat diterima
karyawan
juga
secara
hukum suara. Suatu prinsip
dasar
yang memandu desain sistem yang adil
adalah
bahwa prosedur standar dan
prosedur
yang
sama
digunakan dengan semua karyawan.
Dengan
kata lain, ketika aturan dan prosedur yang
dikenal
oleh
semua orang dan mereka diterapkan dengan cara yang sama
untuk
semua orang, sistem ini mungkin dianggap sebagai
salah
satu adil. Ini juga merupakan prinsip dasar
yang
mendasari pelaksanaan sistem manajemen kinerja
yang
secara sah suara. Legislasi dan
pengadilan
kasus-kasus
di
Amerika Serikat, Inggris,
dan
negara-negara lain di seluruh dunia menunjukkan
bahwa efek diskriminatif dari sistem
manajemen
kinerja dapat diminimalkan dengan menerapkan
prinsip
dasar ini: memperlakukan setiap orang dengan
cara yang persis sama. Sayangnya,
hal
ini tidak terjadi sangat sering. Akibatnya,
telah
terjadi peningkatan 100% dalam jumlah
kasus diskriminasi kerja diajukan
di
Amerika Serikat dari 1995 sampai 2005,
dan
banyak dari kasus-kasus ini telah melibatkan
isu-isu
seputar desain dan implementasi sistem
manajemen
kinerja.
10.8 SOME LEGAL PRINCIPLE SAFFECTING PERFORMANCE
MANAGEMENT
Ada enam konsep penting yang
sering ikut bermain dalam kasus litigasi yang terkait dengan pelaksanaan sistem
manajemen kinerja: kerja di akan, diskriminasi kelalaian, pencemaran nama baik,
keliru, dampak yang merugikan, dan ilegal.
• Pekerjaan di akan. Dalam pekerjaan di akan, pengusaha atau karyawan dapat mengakhiri hubungan kerja setiap saat. Jenis hubungan kerja majikan memberikan lintang yang cukup besar dalam menentukan apakah, kapan, dan bagaimana mengukur dan menghargai kinerja. Dengan demikian, majikan berpotensi mengakhiri hubungan kerja tanpa mendokumentasikan masalah kinerja. Ada dua pengecualian tentang kemampuan organisasi untuk menghentikan seorang karyawan dalam situasi seperti ini. Pertama, mungkin ada kontrak tersirat berasal dari percakapan dengan orang lain dalam organisasi atau dari informasi yang ditemukan dalam dokumentasi perusahaan (misalnya, buku pedoman karyawan) menunjukkan bahwa karyawan akan dihentikan karena hanya menyebabkan hanya. Kedua, keputusan tentang memberhentikan karyawan harus mempertimbangkan potensi pelanggaran kebijakan publik. Kasus 1995 diputuskan oleh Mahkamah Agung Hawaii menggambarkan pengecualian kontrak tersirat terhadap pekerjaan di akan Michael doctrine.36 Harry Mathewson, seorang pilot untuk Aloha Airlines, dipecat hanya dua minggu sebelum satu tahun-di akan masa percobaan akan berakhir . Pemutusan ini didasarkan pada peringkat kinerja seharusnya rekan miskin. Ternyata, bagaimanapun, bahwa Mathewson telah hitam oleh serikat pilot karena telah bekerja sebagai keropeng selama penerbangan selama mogok, dan ia mendapat review negatif berdasarkan fakta bahwa dan bukan pada penampilannya di Aloha. Maskapai ini melanggar kontrak tersirat untuk memberikan evaluasi yang adil dan tidak bias, yang sebagian didasarkan pada buku pedoman karyawan perusahaan. Kasus ini menggambarkan manfaat mendasarkan keputusan penghentian informasi dari sistem manajemen kinerja yang baik, bahkan di bawah pekerjaan di akan.
• Kelalaian. Banyak organisasi garis besar sistem manajemen kinerja karyawan dalam manual mereka, kontrak kerja, atau bahan lainnya. Ketika sistem ini dijelaskan dalam dokumen tersebut dan tidak dilaksanakan seperti yang dijelaskan, masalah hukum bisa timbul. Sebagai contoh, mungkin ada penjelasan seberapa sering penilaian dilakukan, atau seberapa sering supervisor dan karyawan untuk bertemu secara formal untuk membahas masalah kinerja. Jika seorang karyawan menerima apa yang dia percaya adalah evaluasi kinerja yang tidak adil dan sistem belum dilaksanakan seperti yang diharapkan, ia mungkin dapat menantang sistem berdasarkan kelalaian pada bagian dari organisasi.
• Fitnah. Fitnah adalah pengungkapan tidak benar, informasi kinerja yang kurang baik yang merusak reputasi karyawan. Seorang karyawan bisa membantah bahwa organisasi memfitnah kalau majikan menyatakan informasi palsu dan memfitnah selama evaluasi kinerja, atau karena kelalaian atau sengaja mengkomunikasikan laporan kepada pihak ketiga, seperti majikan potensial di masa depan, sehingga menundukkan karyawan untuk menyakiti atau kehilangan reputasi. Perhatikan bahwa definisi pencemaran nama baik termasuk pengungkapan informasi yang tidak benar. Fitnah dapat terjadi ketika pekerja dinilai berdasarkan perilaku yang tidak relevan dan tidak berhubungan dengan pekerjaan, ketika seorang evaluator tidak termasuk informasi yang akan menjelaskan atau membenarkan kinerja yang buruk, atau ketika evaluator merevisi evaluasi sebelumnya dalam upaya untuk membenarkan merugikan berikutnya tindakan diambil terhadap karyawan. Fitnah tidak ada bila informasi mengenai kinerja yang buruk secara jelas didokumentasikan.
• keliru. Sedangkan pencemaran nama baik adalah tentang mengungkapkan informasi yang tidak menguntungkan tidak benar, keliru adalah tentang mengungkapkan kinerja yang baik benar dan informasi ini menyebabkan risiko atau menyakiti orang lain. Ketika majikan masa lalu memberikan rekomendasi penuh pujian untuk seorang mantan karyawan yang benar-benar dihentikan karena kinerja yang buruk, majikan yang bersalah karena keliru. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah kasus yang diputuskan oleh Mahkamah Agung California.37 Randi W, seorang mahasiswa 13 tahun perempuan terdaftar di sekolah menengah, sekolah menuduh wakil kepala nya, Robert Gadams, penganiayaan seksual. Gadams telah menerima surat bersinar rekomendasi dari sekolah kabupaten lainnya (yaitu, mantan majikan), yang telah merekomendasikan dia tanpa reservasi. Misalnya, satu surat rekomendasi menyatakan, "Saya tidak akan ragu untuk merekomendasikan [wakil kepala] untuk posisi apapun!" Namun, bekas majikan tahu bahwa Gadams memiliki masalah kinerja yang mencakup memeluk siswa perempuan dan membuat tawaran seksual kepada mereka. Bahkan, ia telah dipaksa untuk mengundurkan diri karena perilaku tersebut. Mahkamah Agung California memutuskan bahwa pengusaha dapat dianggap bertanggung jawab atas keliru lalai atau penipuan ketika majikan gagal menggunakan perawatan yang wajar dalam merekomendasikan mantan karyawan tanpa mengungkapkan informasi material yang memiliki pengaruh pada kinerja mereka.
Adverse dampak. Dampak negatif, juga disebut diskriminasi yang tidak disengaja, terjadi ketika sistem manajemen kinerja memiliki dampak yang tidak disengaja pada protectedclass.38 ini dapat terjadi bila perempuan menerima peringkat kinerja konsisten lebih rendah daripada pria. Sebagai contoh, dampak negatif dapat terjadi untuk posisi pemadam kebakaran jika dimensi kinerja berkaitan dengan kekuatan fisik. Jika anggota kelas dilindungi menerima peringkat kinerja konsisten lebih rendah, maka pengusaha harus dapat menunjukkan bahwa dimensi kinerja yang diukur adalah bagian penting dari pekerjaan. Dalam hal ini, pemadam kebakaran harus menunjukkan bahwa kekuatan fisik adalah KSA kunci untuk pekerjaan pemadam kebakaran dan, berdasarkan argumen kebutuhan bisnis, merupakan langkah yang tepat harus dimasukkan sebagai bagian dari evaluasi kinerja dan setiap karyawan harus dievaluasi dalam cara yang sama. Sebagai tindakan pencegahan, data harus dikumpulkan secara berkelanjutan mengenai skor performa yang diperoleh oleh anggota berbagai kelompok, dipecah oleh kategori ditunjukkan oleh hukum (misalnya, jenis kelamin, etnis). Sebuah penelaahan berkala terhadap data ini dapat membantu mendeteksi adanya dampak negatif, dan organisasi dapat mengambil tindakan korektif jika diperlukan.
• Ilegal diskriminasi. Diskriminasi ilegal, juga disebut pengobatan yang berbeda, berarti bahwa penilai menetapkan nilai diferensial kepada karyawan berdasarkan berbagai faktor yang tidak kinerja terkait, seperti ras, warna kebangsaan, atau asal etnis dan nasional. Sebagai konsekuensi dari peringkat tersebut, beberapa karyawan menerima pelatihan lebih, umpan balik, atau imbalan, daripada yang lain. Definisi diskriminasi ilegal
adalah memberikan, misalnya, dalam Undang-Undang Ras Hubungan tahun 1976 di Inggris dan dalam Bab VII dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 di Amerika Serikat. Diskriminasi ilegal biasanya disebut sebagai pengobatan yang berbeda karena karyawan mengaku mereka sengaja diperlakukan berbeda karena, ras kelamin, etnis, asal negara, umur, status cacat, atau status lain yang dilindungi di bawah hukum. Mayoritas kasus hukum yang melibatkan sistem manajemen kinerja melibatkan klaim pengobatan yang berbeda. Apa yang bisa dilakukan jika seorang karyawan, misalnya, dia merasa dia diberi skor kinerja tidak adil rendah dan melompati untuk promosi karena ia seorang perempuan? Untuk membuat klaim seperti itu, seorang karyawan dapat menyajikan bukti langsung dari diskriminasi, seperti supervisor membuat komentar seksis yang mungkin telah mempengaruhi proses manajemen kinerja. Atau, dia perlu untuk memberikan bukti tentang isu-isu berikut:
• Pekerjaan di akan. Dalam pekerjaan di akan, pengusaha atau karyawan dapat mengakhiri hubungan kerja setiap saat. Jenis hubungan kerja majikan memberikan lintang yang cukup besar dalam menentukan apakah, kapan, dan bagaimana mengukur dan menghargai kinerja. Dengan demikian, majikan berpotensi mengakhiri hubungan kerja tanpa mendokumentasikan masalah kinerja. Ada dua pengecualian tentang kemampuan organisasi untuk menghentikan seorang karyawan dalam situasi seperti ini. Pertama, mungkin ada kontrak tersirat berasal dari percakapan dengan orang lain dalam organisasi atau dari informasi yang ditemukan dalam dokumentasi perusahaan (misalnya, buku pedoman karyawan) menunjukkan bahwa karyawan akan dihentikan karena hanya menyebabkan hanya. Kedua, keputusan tentang memberhentikan karyawan harus mempertimbangkan potensi pelanggaran kebijakan publik. Kasus 1995 diputuskan oleh Mahkamah Agung Hawaii menggambarkan pengecualian kontrak tersirat terhadap pekerjaan di akan Michael doctrine.36 Harry Mathewson, seorang pilot untuk Aloha Airlines, dipecat hanya dua minggu sebelum satu tahun-di akan masa percobaan akan berakhir . Pemutusan ini didasarkan pada peringkat kinerja seharusnya rekan miskin. Ternyata, bagaimanapun, bahwa Mathewson telah hitam oleh serikat pilot karena telah bekerja sebagai keropeng selama penerbangan selama mogok, dan ia mendapat review negatif berdasarkan fakta bahwa dan bukan pada penampilannya di Aloha. Maskapai ini melanggar kontrak tersirat untuk memberikan evaluasi yang adil dan tidak bias, yang sebagian didasarkan pada buku pedoman karyawan perusahaan. Kasus ini menggambarkan manfaat mendasarkan keputusan penghentian informasi dari sistem manajemen kinerja yang baik, bahkan di bawah pekerjaan di akan.
• Kelalaian. Banyak organisasi garis besar sistem manajemen kinerja karyawan dalam manual mereka, kontrak kerja, atau bahan lainnya. Ketika sistem ini dijelaskan dalam dokumen tersebut dan tidak dilaksanakan seperti yang dijelaskan, masalah hukum bisa timbul. Sebagai contoh, mungkin ada penjelasan seberapa sering penilaian dilakukan, atau seberapa sering supervisor dan karyawan untuk bertemu secara formal untuk membahas masalah kinerja. Jika seorang karyawan menerima apa yang dia percaya adalah evaluasi kinerja yang tidak adil dan sistem belum dilaksanakan seperti yang diharapkan, ia mungkin dapat menantang sistem berdasarkan kelalaian pada bagian dari organisasi.
• Fitnah. Fitnah adalah pengungkapan tidak benar, informasi kinerja yang kurang baik yang merusak reputasi karyawan. Seorang karyawan bisa membantah bahwa organisasi memfitnah kalau majikan menyatakan informasi palsu dan memfitnah selama evaluasi kinerja, atau karena kelalaian atau sengaja mengkomunikasikan laporan kepada pihak ketiga, seperti majikan potensial di masa depan, sehingga menundukkan karyawan untuk menyakiti atau kehilangan reputasi. Perhatikan bahwa definisi pencemaran nama baik termasuk pengungkapan informasi yang tidak benar. Fitnah dapat terjadi ketika pekerja dinilai berdasarkan perilaku yang tidak relevan dan tidak berhubungan dengan pekerjaan, ketika seorang evaluator tidak termasuk informasi yang akan menjelaskan atau membenarkan kinerja yang buruk, atau ketika evaluator merevisi evaluasi sebelumnya dalam upaya untuk membenarkan merugikan berikutnya tindakan diambil terhadap karyawan. Fitnah tidak ada bila informasi mengenai kinerja yang buruk secara jelas didokumentasikan.
• keliru. Sedangkan pencemaran nama baik adalah tentang mengungkapkan informasi yang tidak menguntungkan tidak benar, keliru adalah tentang mengungkapkan kinerja yang baik benar dan informasi ini menyebabkan risiko atau menyakiti orang lain. Ketika majikan masa lalu memberikan rekomendasi penuh pujian untuk seorang mantan karyawan yang benar-benar dihentikan karena kinerja yang buruk, majikan yang bersalah karena keliru. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah kasus yang diputuskan oleh Mahkamah Agung California.37 Randi W, seorang mahasiswa 13 tahun perempuan terdaftar di sekolah menengah, sekolah menuduh wakil kepala nya, Robert Gadams, penganiayaan seksual. Gadams telah menerima surat bersinar rekomendasi dari sekolah kabupaten lainnya (yaitu, mantan majikan), yang telah merekomendasikan dia tanpa reservasi. Misalnya, satu surat rekomendasi menyatakan, "Saya tidak akan ragu untuk merekomendasikan [wakil kepala] untuk posisi apapun!" Namun, bekas majikan tahu bahwa Gadams memiliki masalah kinerja yang mencakup memeluk siswa perempuan dan membuat tawaran seksual kepada mereka. Bahkan, ia telah dipaksa untuk mengundurkan diri karena perilaku tersebut. Mahkamah Agung California memutuskan bahwa pengusaha dapat dianggap bertanggung jawab atas keliru lalai atau penipuan ketika majikan gagal menggunakan perawatan yang wajar dalam merekomendasikan mantan karyawan tanpa mengungkapkan informasi material yang memiliki pengaruh pada kinerja mereka.
Adverse dampak. Dampak negatif, juga disebut diskriminasi yang tidak disengaja, terjadi ketika sistem manajemen kinerja memiliki dampak yang tidak disengaja pada protectedclass.38 ini dapat terjadi bila perempuan menerima peringkat kinerja konsisten lebih rendah daripada pria. Sebagai contoh, dampak negatif dapat terjadi untuk posisi pemadam kebakaran jika dimensi kinerja berkaitan dengan kekuatan fisik. Jika anggota kelas dilindungi menerima peringkat kinerja konsisten lebih rendah, maka pengusaha harus dapat menunjukkan bahwa dimensi kinerja yang diukur adalah bagian penting dari pekerjaan. Dalam hal ini, pemadam kebakaran harus menunjukkan bahwa kekuatan fisik adalah KSA kunci untuk pekerjaan pemadam kebakaran dan, berdasarkan argumen kebutuhan bisnis, merupakan langkah yang tepat harus dimasukkan sebagai bagian dari evaluasi kinerja dan setiap karyawan harus dievaluasi dalam cara yang sama. Sebagai tindakan pencegahan, data harus dikumpulkan secara berkelanjutan mengenai skor performa yang diperoleh oleh anggota berbagai kelompok, dipecah oleh kategori ditunjukkan oleh hukum (misalnya, jenis kelamin, etnis). Sebuah penelaahan berkala terhadap data ini dapat membantu mendeteksi adanya dampak negatif, dan organisasi dapat mengambil tindakan korektif jika diperlukan.
• Ilegal diskriminasi. Diskriminasi ilegal, juga disebut pengobatan yang berbeda, berarti bahwa penilai menetapkan nilai diferensial kepada karyawan berdasarkan berbagai faktor yang tidak kinerja terkait, seperti ras, warna kebangsaan, atau asal etnis dan nasional. Sebagai konsekuensi dari peringkat tersebut, beberapa karyawan menerima pelatihan lebih, umpan balik, atau imbalan, daripada yang lain. Definisi diskriminasi ilegal
adalah memberikan, misalnya, dalam Undang-Undang Ras Hubungan tahun 1976 di Inggris dan dalam Bab VII dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 di Amerika Serikat. Diskriminasi ilegal biasanya disebut sebagai pengobatan yang berbeda karena karyawan mengaku mereka sengaja diperlakukan berbeda karena, ras kelamin, etnis, asal negara, umur, status cacat, atau status lain yang dilindungi di bawah hukum. Mayoritas kasus hukum yang melibatkan sistem manajemen kinerja melibatkan klaim pengobatan yang berbeda. Apa yang bisa dilakukan jika seorang karyawan, misalnya, dia merasa dia diberi skor kinerja tidak adil rendah dan melompati untuk promosi karena ia seorang perempuan? Untuk membuat klaim seperti itu, seorang karyawan dapat menyajikan bukti langsung dari diskriminasi, seperti supervisor membuat komentar seksis yang mungkin telah mempengaruhi proses manajemen kinerja. Atau, dia perlu untuk memberikan bukti tentang isu-isu berikut:
• Dia adalah anggota dari kelas
dilindungi.
• Dia menderita keputusan
ketenagakerjaan yang merugikan sebagai akibat dari evaluasi kinerja (yaitu,
telah terlampaui untuk promosi)
• Dia seharusnya tidak melewatkan
untuk promosi karena tingkat penampilannya layak promosi.
• Promosi ini tidak diberikan
kepada siapa pun, atau diberikan kepada seorang karyawan yang bukan anggota dari
kelas dilindungi sama (yaitu, wanita lain).
Jika
seorang karyawan menyediakan jenis bukti, majikan harus mengartikulasikan
alasan yang sah dan tidak diskriminatif karena tidak diberikan promosi ini
karyawan perempuan. Biasanya ini melibatkan alasan yang jelas kinerja terkait.
Ini adalah titik di mana pengusaha mendapatkan keuntungan dari setelah
dirancang dan diimplementasikan sebuah sistem yang digunakan secara konsisten
dengan semua karyawan. Sistem tersebut secara hukum dipertahankan, dan setiap keputusan
yang dihasilkan dari sistem, seperti keputusan promosi, juga dipertahankan.
Kita harus membedakan diskriminasi ilegal dari diskriminasi hukum. Sebuah
sistem manajemen kinerja yang baik adalah mampu membedakan antara karyawan
berdasarkan tingkat kinerja, dan ini adalah diskriminasi hukum. Sebuah sistem
yang tidak melakukan hal ini tidak terlalu berguna. Sebuah sistem manajemen
kinerja yang baik tidak melakukan diskriminasi secara ilegal. Diskriminasi
ilegal berdasarkan variabel yang seharusnya tidak biasanya berhubungan dengan
kinerja seperti jenis kelamin, asal negara, dan etnis.
10.9 LAWS AFFECTING
PERFORMANCE MANAGEMENT
Dalam beberapa dekade terakhir,
beberapa negara telah mengeluarkan undang-undang yang melarang diskriminasi
berdasarkan ras, etnis, asal negara, jenis kelamin, agama, usia, status cacat,
dan orientasi seksual. Misalnya, hukum-hukum berikut telah berlalu di Inggris:
• Equal Pay Act of1970. Bertujuan
untuk memberikan individu hak untuk membayar kontrak dan manfaat yang sama
sebagai orang dari lawan jenis dalam kerja sama.
• Ras Hubungan UU of1976.
Membuatnya ilegal untuk melakukan diskriminasi terhadap seseorang atas dasar
kebangsaan dan warna, atau kelompok etnis, ras, atau nasional.
• Seks Diskriminasi Act of 1975.
Membuatnya ilegal untuk melakukan diskriminasi atas dasar jenis kelamin, status
perkawinan, dan pergantian kelamin secara terbatas.
• Cacat Diskriminasi Act of 1995.
Membuatnya ilegal untuk melakukan diskriminasi atas dasar status cacat.
• Pekerjaan Kesetaraan (Orientasi Seksual) Peraturan 2003. Membuatnya ilegal untuk melakukan diskriminasi atas dasar orientasi seksual.
• Pekerjaan Kesetaraan (Orientasi Seksual) Peraturan 2003. Membuatnya ilegal untuk melakukan diskriminasi atas dasar orientasi seksual.
• Kesetaraan Pekerjaan (Agama
atau Kepercayaan) Peraturan 2003. Membuatnya ilegal untuk melakukan
diskriminasi atas dasar agama dan keyakinan
Demikian pula, hukum-hukum
berikut telah lulus di Amerika Serikat:
• Equal Pay Act of1963. Melarang
diskriminasi seks dalam pembayaran upah.
• Hak Sipil Act of 1964
(sebagaimana diubah oleh Equal Employment Opportunity Act of1972). Melarang
diskriminasi berdasarkan asal ras,, warna agama, jenis kelamin, atau nasional.
• Umur Diskriminasi dalam
Undang-Undang Ketenagakerjaan 1967 (sebagaimana telah diubah pada tahun 1986).
Melarang diskriminasi atas dasar usia.
• Amerika dengan Disabilities Act
1990. Membuatnya ilegal untuk mendiskriminasikan penyandang cacat.
Secara keseluruhan, hukum-hukum
ini, yang memiliki mitra serupa di negara lain, bertujuan memaksa organisasi
untuk menerapkan sistem manajemen kinerja yang diterapkan secara konsisten
kepada semua karyawan, terlepas dari karakteristik demografi Meskipun
hukum-hukum ini tidak ditegakkan pada tingkat yang sama di seluruh dunia,
mereka Tujuan kolektif adalah bahwa kinerja sistem manajemen berfokus pada
pengukuran kinerja dengan menilai faktor-faktor yang berhubungan dengan
pekerjaan dan tidak pribadi, karakteristik individu. Merancang sistem yang
dipertanggungjawabkan secara hukum bukanlah tujuan sulit dicapai, dan ini
adalah konsekuensi alami dari menerapkan sistem mengikuti rekomendasi yang
ditawarkan dalam buku ini. Untuk meringkas beberapa isu kunci yang telah
dibahas dalam buku ini, Tabel 10,4 berisi rekomendasi utama tentang bagaimana
menerapkan sistem manajemen kinerja secara hukum suara. Dua peneliti dari
Amerika Serikat terakhir yang berbeda 295 US keputusan pengadilan mengenai
sirkuit litigasi melibatkan sistem manajemen kinerja. Tujuan dari penelitian
mereka adalah untuk memahami faktor-faktor yang membawa paling berat dalam
pengambilan keputusan yang dicapai oleh pengadilan. Mereka menyelidiki berbagai
fitur dari sistem manajemen kinerja yang ditantang di pengadilan, termasuk
banyak karakteristik yang tercantum dalam Tabel 10.4. Apa kesimpulan mereka?
Mereka menemukan bahwa sistem yang menekankan penilai, dan memungkinkan
karyawan untuk meninjau hasil penilaian lebih mungkin untuk menahan tantangan
hukum. Secara keseluruhan, para peneliti menyimpulkan bahwa persepsi karyawan
dari apakah sistem tersebut adil dan apakah mereka diberikan proses hukum
adalah masalah yang paling penting dipertimbangkan oleh pengadilan. Kesimpulan
ini memperkuat rekomendasi yang ditawarkan selama kursus ini: untuk
memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam desain dan implementasi sistem
karena partisipasi karyawan mengarah pada desain sistem dilihat sebagai adil.
TABLE 10.4 characteristics of legally sound
performance management system
Dimensi Kinerja • dan standar yang jelas dan menjelaskan kepada karyawan,
adalah pekerjaan terkait, dan berada dalam kontrol karyawan.
• Prosedur adalah standar dan seragam untuk semua karyawan dalam suatu
kelompok kerja.
• Sistem ini secara resmi dijelaskan dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan.
• Karyawan diberikan informasi yang akurat tentang kekurangan kinerja dan kesempatan untuk memperbaikinya.
• Sistem ini secara resmi dijelaskan dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan.
• Karyawan diberikan informasi yang akurat tentang kekurangan kinerja dan kesempatan untuk memperbaikinya.
• Karyawan diberi suara dalam proses review dan diperlakukan dengan sopan
dan santun selama proses berlangsung
• Sistem ini mencakup proses banding formal. Informasi kinerja dikumpulkan
dari beberapa penilai, beragam, dan tidak bias.
• Pengawas disediakan dengan pelatihan formal dan informasi tentang
bagaimana mengelola kinerja karyawan mereka.
• Sistem ini meliputi dokumentasi menyeluruh dan konsisten, termasuk
contoh-contoh spesifik dari kinerja berdasarkan pengetahuan langsung.
• Sistem ini mencakup prosedur untuk mendeteksi efek berpotensi diskriminatif
atau bias dan penyalahgunaan dalam sistem
Summary Points
• Rencana membayar tradisional tidak memiliki link dengan sistem manajemen
kinerja. Sebaliknya, membayar dan manfaat lainnya dialokasikan berdasarkan
posisi dan senioritas. Sebaliknya, rencana membayar kontingen, juga disebut
membayar untuk rencana kinerja, mengalokasikan imbalan seluruhnya atau sebagian
didasarkan pada prestasi kerja. Ketika penghargaan yang diberikan dalam konteks
rencana membayar kontingen tidak ditambahkan ke gaji pokok karyawan, mereka
disebut membayar variabel
• Rencana Kontinjensi bayar semakin populer karena, ketika mereka berada di
tempat, pengukuran kinerja dan peningkatan kinerja yang lebih serius. Secara
khusus, organisasi-organisasi rencana kekuatan untuk mendefinisikan kinerja
yang efektif dan untuk menentukan apa faktor yang cenderung mengarah pada
kinerja yang efektif. Selain itu, rencana ini dapat berfungsi sebagai alat yang
baik untuk merekrut dan mempertahankan top performer karena mereka tertarik pada
organisasi yang menghargai kinerja tingkat tinggi.
• membayar Kontinjensi berencana juga meningkatkan motivasi karyawan untuk
mencapai tujuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk membayar
kontingen berencana untuk mempengaruhi motivasi positif, bagaimanapun, harus
ada hubungan yang jelas antara usaha karyawan dan kinerja karyawan (harapan)
dan antara kinerja karyawan dan penghargaan yang diterima (perantaraan), dan
karyawan perlu menghargai reward yang tersedia (valensi) .
• membayar Kontinjensi berencana sering gagal karena beberapa alasan.
Pertama, mereka dapat terhubung ke sistem manajemen kinerja yang buruk di mana
dimensi kinerja diukur tidak relevan dengan keberhasilan organisasi. Kedua,
sistem mungkin bermanfaat perilaku dan hasil yang bertentangan dengan kebutuhan
organisasi, seperti eksekutif bermanfaat untuk hasil jangka pendek dibandingkan
dengan pertumbuhan jangka panjang dan tanggung jawab lingkungan. Ketiga,
karyawan tidak dapat melihat manfaat yang berharga, misalnya, ketika perbedaan
antara imbalan yang diterima oleh pemain terbaik dan terburuk adalah tidak
benar-benar bermakna. Keempat, manajer tidak dapat bertanggung jawab untuk
sistem dan menerapkan secara tidak efektif. Kelima, fokus mungkin hanya pada
imbalan ekstrinsik, seperti gaji dan kompensasi nyata lain, bukan juga pada
imbalan intrinsik, seperti lingkungan kerja yang menantang dan menarik di mana
karyawan memiliki kontrol atas apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka
melakukannya. Akhirnya, penghargaan bagi para eksekutif yang tidak proporsional
besar dibandingkan dengan manfaat untuk orang lain.
• Ada banyak pilihan dalam desain rencana membayar kontingen. Adalah
penting bahwa rencana menjadi kongruen dengan budaya organisasi. Orang-orang di
organisasi yang memiliki budaya tradisional atau keterlibatan akan merasa lebih
nyaman dengan berbagai jenis rencana. Sebagai contoh, organisasi dengan budaya
tradisional yang melibatkan top-down pengambilan keputusan dan pekerjaan yang
jelas akan menemukan bahwa sistem termasuk tingkat sepotong, komisi penjualan,
dan insentif kelompok bekerja dengan baik. Di sisi lain, organisasi dengan
budaya keterlibatan, termasuk keputusan bersama keputusan dan pekerjaan longgar
didefinisikan, akan mendapat manfaat besar dari sistem yang meliputi bagi hasil
dan keterampilan berbasis upah. Selain budaya organisasi, tujuan bisnis
strategis dapat menentukan jenis sistem akan bekerja terbaik. Sebagai contoh,
jika sebuah organisasi mengutamakan layanan pelanggan, maka berbasis kompetensi
bayar akan bekerja dengan baik, sedangkan organisasi mengutamakan kerja sama
tim akan mendapat manfaat besar dari rencana termasuk komisi tim penjualan dan
berbagi keuntungan. Singkatnya, keputusan tentang bagaimana penghargaan
tersebut telah dialokasikan dan apa jenis penghargaan yang diberikan harus
dibuat berdasarkan budaya organisasi dan tujuan bisnis strategis.
• Bayar tidak satu-satunya faktor yang memotivasi orang. Orang ingin lebih
banyak pekerjaan daripada gaji. Orang-orang mencari lingkungan yang berdasarkan
kepercayaan dan rasa hormat, di mana mereka bisa bersenang-senang dan
mengembangkan hubungan dengan orang lain, dan terlibat dalam pekerjaan yang
berarti dan menarik. Sistem penghargaan yang fokus pada gaji dan hadiah uang
lainnya secara eksklusif dengan mengorbankan penghargaan nonfinansial pada
dasarnya menyuap karyawan mereka dan akhirnya akan membayar harga yang tinggi
pada kurangnya loyalitas karyawan dan komitmen. Hadiah sistem harus melampaui
gaji dan menganggap sebagai sesuatu penghargaan yang meningkatkan kemungkinan
bahwa perilaku tertentu dan hasilnya akan berulang, atau bahwa karyawan akan
terlibat dalam perilaku yang diinginkan dan menghasilkan hasil yang diinginkan
di masa depan. Ditetapkan cara ini, hasilnya bisa meliputi:
• Formal pujian dan penghargaan
• Menguntungkan disebutkan dalam publikasi perusahaan
• Pribadi pengakuan, informal untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
• Public pengakuan, termasuk pujian, sertifikat prestasi, dan surat
Penghargaan
• Indikator status, seperti jabatan baru, area kerja yang lebih besar,
promosi, kemampuan untuk mengawasi lebih banyak orang, dan peralatan yang lebih
baru atau lebih
• Waktu, seperti mengambil istirahat lebih lama, meninggalkan pekerjaan
sebelumnya, dan mendapatkan cuti dengan atau tanpa dibayar
• Sebuah lebih menantang lingkungan kerja, tanggung jawab, dan kebebasan
• Beberapa rekomendasi harus diikuti untuk hadiah untuk bekerja sebagaimana
dimaksud. Pertama, kinerja harus didefinisikan dengan jelas dan diukur baik
sebelum penghargaan dialokasikan. Kedua, imbalan keuangan tidak tersedia,
harapan karyawan harus disesuaikan dan harus fokus pada penghargaan non
finansial saja. Ketiga, semua karyawan harus berpotensi memenuhi syarat untuk
menerima penghargaan. Keempat, imbalan harus terlihat. Kelima, penghargaan
harus bergantung pada kinerja dan diterima hanya jika perilaku yang diinginkan
akan ditampilkan dan hasil yang diinginkan yang dihasilkan. Keenam, imbalan
harus tepat waktu dan diberikan segera setelah hasil atau perilaku yang
dihargai telah terjadi. Ketujuh, penghargaan harus reversibel sehingga karyawan
tidak merasa rasa hak dan terus termotivasi oleh keinginan untuk memperoleh
pahala lagi di masa depan. Akhirnya, penghargaan harus baik finansial dan non
finansial.
• Sebuah organisasi mengklasifikasikan
pekerjaan ke dalam kategori berdasarkan nilai relatif mereka. Ada tiga metode
evaluasi populer pekerjaan yang memungkinkan organisasi untuk merancang
struktur pembayaran: peringkat, klasifikasi, dan titik. Metode peringkat
terdiri dari membandingkan deskripsi pekerjaan dan pekerjaan peringkat
berdasarkan nilai relatif secara keseluruhan. Metode klasifikasi terdiri dari
kelas pertama atau menciptakan kategori pekerjaan (berdasarkan Pada nilai
relatif), dan kemudian menempatkan semua pekerjaan ke dalam kategori yang
sesuai. Metode titik terdiri dari mengidentifikasi faktor compensable dan
menetapkan skor untuk semua pekerjaan berdasarkan kedudukan mereka mengenai
setiap faktor compensable. Metode titik adalah yang paling akurat dari tiga,
tetapi juga waktu yang paling lama dan sulit untuk mengelola. Pada akhirnya,
pertimbangan apa gaji yang ditugaskan ke berbagai pekerjaan atau jenis
pekerjaan bergantung pada informasi yang diperoleh melalui survei kompensasi.
• banding luas adalah jenis struktur gaji yang runtuh semua kelas pekerjaan
ke dalam beberapa kategori, biasanya sekitar lima. Luas banding telah menjadi
sangat populer karena memberikan fleksibilitas organisasi pada orang
bermanfaat. Selain itu, luas banding mencerminkan perubahan struktur organisasi,
menyediakan dasar yang baik untuk pertumbuhan yang menguntungkan di kompetensi,
memberi tanggung jawab lebih untuk membayar keputusan manajer, dan menyediakan
dasar yang lebih baik untuk kemajuan karir.
• Satu atau lebih dari enam prinsip hukum biasanya terlibat dalam
kasus-kasus litigasi mengenai sistem manajemen kinerja. Pertama, pekerjaan di
akan menyiratkan bahwa pengusaha dapat mengakhiri hubungan ini setiap saat dan
memberikan majikan lintang dalam menentukan apakah, kapan, dan bagaimana mengukur
dan menghargai kinerja. Bahkan dalam hubungan kerja di akan, bagaimanapun,
organisasi mendapatkan keuntungan dari memiliki, yang dirancang dengan baik
kinerja baik menerapkan sistem manajemen untuk menuntun keputusan karena
prinsip-prinsip lainnya, seperti kontrak tersirat dan melanggar kebijakan
publik, mungkin lebih diutamakan daripada pekerjaan di akan. Kedua, majikan
dapat dituduh lalai jika mereka tidak mengikuti praktek-praktek manajemen
kinerja yang digariskan dalam manual pelatihan, karyawan buku panduan, atau
dokumen resmi lainnya. Ketiga, majikan dapat dituduh pencemaran nama baik jika
mereka membuat pernyataan palsu selama evaluasi kinerja, lalai atau sengaja
berkomunikasi laporan kepada pihak ketiga seperti majikan yang potensial di
masa depan, dan dengan demikian karyawan tunduk pada kerusakan atau kehilangan
reputasi. Pengusaha dapat dituduh keliru jika mereka mengungkapkan tidak benar,
informasi kinerja yang menguntungkan yang menyebabkan risiko atau menyakiti
orang lain. Keempat, pengusaha dapat dituduh dampak negatif, juga disebut
diskriminasi yang tidak disengaja, jika sistem manajemen kinerja memiliki
dampak yang tidak disengaja pada anggota kelas yang dilindungi (misalnya,
wanita) dan mereka menerima evaluasi kinerja secara konsisten lebih rendah dari
anggota kelas-kelas lain (misalnya, laki-laki). Akhirnya, majikan dapat dituduh
diskriminasi ilegal, juga disebut pengobatan yang berbeda, ketika evaluator
menetapkan skor diferensial kepada karyawan berdasarkan berbagai faktor yang tidak
kinerja terkait, seperti ras, warna kebangsaan, atau asal etnis dan nasional.
Dalam konteks
manajemen kinerja, karyawan menuduh diskriminasi ilegal perlu menunjukkan bahwa
ia adalah anggota dari kelas dilindungi, menderita keputusan ketenagakerjaan
yang merugikan sebagai akibat dari evaluasi kinerja, seharusnya tidak menderita
ini berdampak buruk karena ia atau ia dilakukan secara memadai, dan setiap
penghargaan dia pantas (misalnya, promosi) tidak diberikan kepada siapa pun
atau tidak diberikan kepada seorang karyawan yang bukan anggota dari kelas yang
dilindungi yang sama (misalnya, minoritas agama, etnis minoritas, perempuan).
Di sisi lain, jika suatu organisasi menerima tantangan hukum, perlu memberikan
bukti bahwa keputusan yang dibuat didasarkan pada alasan yang sah dan tidak
diskriminatif yang jelas-jelas kinerja terkait. Berbeda dengan ilegal,
diskriminasi diskriminasi hukum, karakteristik penting dari sistem manajemen
kinerja yang baik, yang membedakan antara karyawan berdasarkan kinerja faktor terkait.
• Beberapa negara, seperti Inggris dan Amerika Serikat, telah lulus hukum
yang melarang diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, agama, usia, status
cacat, dan orientasi seksual. Meskipun penegakan hukum ini tidak merata di
seluruh negara, hukum-hukum ini memiliki sebagai tujuan mereka bahwa organisasi
menerapkan sistem manajemen kinerja yang diterapkan secara konsisten kepada
semua karyawan, terlepas dari karakteristik pribadi atau demografis lain yang
tidak terkait pekerjaan.
• Merancang dan menerapkan sistem manajemen kinerja yang secara hukum suara tidak tugas yang sulit. Ini termasuk membuat sistem mengikuti rekomendasi praktik terbaik dijelaskan seluruh teks ini. Secara khusus, kinerja dimensi dan standar harus ditetapkan secara jelas dan dijelaskan, pekerjaan terkait, dan dalam kontrol karyawan. Prosedur harus standar, digunakan seragam, dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Karyawan harus diberikan informasi yang akurat tentang kekurangan kinerja dan kesempatan untuk memperbaikinya. Karyawan harus diberi suara dalam proses review dan diperlakukan dengan sopan dan santun selama proses berlangsung. Sistem ini harus mencakup proses banding formal, dan informasi kinerja harus dikumpulkan dari beberapa penilai, beragam, dan tidak bias. Pengawas harus diberi pelatihan formal dan sistem harus mencakup dokumentasi yang konsisten dan menyeluruh serta prosedur untuk mendeteksi efek berpotensi diskriminatif atau bias dan penyalahgunaan.
• Merancang dan menerapkan sistem manajemen kinerja yang secara hukum suara tidak tugas yang sulit. Ini termasuk membuat sistem mengikuti rekomendasi praktik terbaik dijelaskan seluruh teks ini. Secara khusus, kinerja dimensi dan standar harus ditetapkan secara jelas dan dijelaskan, pekerjaan terkait, dan dalam kontrol karyawan. Prosedur harus standar, digunakan seragam, dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Karyawan harus diberikan informasi yang akurat tentang kekurangan kinerja dan kesempatan untuk memperbaikinya. Karyawan harus diberi suara dalam proses review dan diperlakukan dengan sopan dan santun selama proses berlangsung. Sistem ini harus mencakup proses banding formal, dan informasi kinerja harus dikumpulkan dari beberapa penilai, beragam, dan tidak bias. Pengawas harus diberi pelatihan formal dan sistem harus mencakup dokumentasi yang konsisten dan menyeluruh serta prosedur untuk mendeteksi efek berpotensi diskriminatif atau bias dan penyalahgunaan.
Postingan
1 komentar:
chapter 11 ada atau tidak ya?
Posting Komentar