Resume Chapter 4 : Mengelola Perubahan Transformasional

Mengubah Paradigma Bisnis dan Manajemen

1.      Memahami perubahan dasar apa yang diperlukan

Termasuk paradigma bisnis dan manajemen seperti apa yang diperlukan agar perusahaan dapat berkiprah dengan berhasil di lingkungannya serta menjadi pembawa kemajuan dan pertumbuhan untuk semua pihak.

2.      Menjaga agar pilihan selaras membentuk suatu paradigma manajemen baru yang utuh.

Tentunya dengan memahami pilihan konteks bisnis yang ada pada waktu itu. Pemilihannya dilakukan secara partisipatif dengan kelibatkan orang-orang yang mewakili spectrum anggota perusahaan yang seluaas-luasnya.

3.      Semua pilihan itu perlu diuji komplementaritas dan kompatibilitasnya

Konsep Management Retreat

            Management Retreat, merupakan program pengembangan kepemimpinan. Biasanya ini dijalankan dengan fasilitator dari luar dari lingkungan perusahaan. Partisipan management retreat adalah pelaku bisnis dan angora perusahaan dalam posisinya sebagai pemimpian di lingkungannya masing-masing. Program ini tidak hanya mengembangkan keterampilan kepemimpinan, tapi juga pemahaman peran karyawan dalam konteks bisnis yang dihadapi. Partisipan dibangkitkan keyakinannya tentang potensi, kapabilitas, dan kebajikan yang dimilikinya, sehingga bisa dijadikan ajang untuk pengenalan diri sendiri, penumbuhan rasa kompeten dan percaya diri.

Perubahan sebagai isu korporasi

            Perubahan Transformasional adalah perubahan yang menyentuh nurani yang melibatkan dan menggerakkan semua orang untuk berpartisipasi dalam perubahan tersebut. Perubahan ditujukan untuk memenuhi kebutuhan pembaharuan perusahaan dan kebutuhan orde yang lebih tinggi dari semua pihak yang berkepentingan. Keterlibatan pimpinan dan seluruh jajaran perusahaan dalam prose perubahan sangat diperlukan untuk mewujudkan perubahan diperlukan energi yang sangat besar.

            Perubahan transformasional dibutuhkan pada waktu orang menyadari bahwa konteks eksternal dan internal dari dunia bisnis sudah berubah. Transformasi bersifat mendasar radikal dalam perubahan mode mental atau pola pikir yang mendasarinya, namun inkremental dalam implementasinya. Perubahan transformasional tidak berlangsung secara instan, tetapi secara berangsur-angsur. Perubahan yang dilakukan tidak hanya aspek bisnis dan operasionalnya, namun paradigma bisnis dan manajemen yang melandasinya yang banyak mengandung muatan budaya. Perubahan transformasional perlu dimulai dari perubahan sistem keyakinan.

            Tak heran jika banyak perubahan sistem serta praktik bisnis dan manajemen yang diusulkan oleh pakar yang tidak mengenal budaya Indonesia seperti pada konsultan asing, kemudian terbukti tidak membawa perubahan positif yang signifikan. Kegagalan ini diasosiasikan dengan kurang kompeten dan kurang siapnya pekerja di Indonesia, bukan pada kegagalan konsultan asing yang tidak mempertimbangkan konteks budaya Indonesia. Perubahan yang sukses di Asia banyak dicapai dengan memadukan konsep bisnis barat dengan pola kerja regional. Kecenderungan untuk mengubah keyakinan makin kuat saat disadari bahwa keyakinan lamanya sudah tidak lagi memadai untuk digunakan dalam bisnis.

Adopsi perubahan sebagai suatu perubahan bersama :

1.      Telling – Memberi tahu

Merupakan cara memberitahu menggunakan metode indoktrinasi. Cara ini biasanya tidak efektif apabila substansi perubahan sekedar diberitahukan pada anggota, perubahan biasanya tidak banyak diadopsi atau dipedulikan anggota.

Nantinya, pekerja akan memanfaatkan hak berorganisasi dengan bergabung atau membentuk serikat pekerja yang dampaknya biasanya negatif.

2.      Selling – Menjual

Gagasan yang terkandung dalam perubahan dijual pada anggota. Cara ini lebih efektif dari cara sebelumnya, namun anggota akan menunjukkan sikap transaksional saat menerima perubahan tersebut, sehingga transaksi itu bisa dilakukan secara oportunis. Penerapannya menjadi tidak tulus dan cendrung untuk mencari peluang untuk tidak menerapkan perubahan atau meminta untuk dibebaskan dari kewajiban dengan mencari-cari alasan.

3.      Consultating – Konsultasi

Substansi perubahan yang ingin diterapkan didiskusikan dulu dengan anggota secara cukup luas sebelum perubahan itu dijalankan. Anggota diminta memberikan masukan untuk memperkaya substansi perubahan dan manajemen yang mengambil keputusan akhir.

Cara ini menjadi kontraproduktif bila konsultasi yang dilakukan tidak tulus dijalankan, atau substansi perubahan tidak menampung gagasan anggota secara signifikan.

4.      Cocreation – Kokreasi

Perubahan dan pengembangan paradigma bisnis dan manajemen dilakukan bersama anggota.  Pengembangan diserahkan sepenuhnya pada anggota, sehingga ’rasa memiliki perubahan’ dapat terbangun sejak awal.

Biasanya manajemen takut menggunaan cara kokreasi pada waktu menjalankan perubahan paradigmatis, karena khawatir kebhinekaan latar belakang dan kepentingan anggota yang dilibatkan dalam proses perumusan perubahan akan menimbulkan kekacauan yang tidak terkendali. Cara ini memakan banyak waktu, sehingga perlu keterlibatan anggota sejak awal untuk memperlancar dan mempercepat proses.

Dengan demikian, keyakinan dalam bentuk paradigma bisnis dan manajemen yang baru, anggota perusahaan melakukan penyesuaian dalam peran, keputusan, dan perilakunya.

Perubahan transformasional pada dasarnya berfokus pada unsur manusia sebagai pelaku bisnisnya. Usaha seperti itu dijalankan dengan keyakinan bahwa suksesnya sangat ditentukan oleh keberhasilan mengubah sikap, niat dan perilaku dari para anggota. Perubahan transformasional baru dianggap berhasil apabila sistem manajemen dilandasi paradigma baru sudah diterapkan di seluruh jajaran perusahaan dan perilaku organisasional yang baru sudah menjadi kebiasaan di tempat kerja.

Kepemimpinan transformasional yang mengubah status quo dengan mengunggah nilai-nilai pengikut dan pemahaman mereka kepada tujuan yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional mengartikulasikan permasalahan mereka dalam sistem yang ada dan memiliki visi luar biasa mengenai bentuk masyarakat dan organisasi baru.

Perubahan transaksional adalah perubahan teknoekonomik dan laba rugi perusahaan. Perubahan ini kadang melakukan pengurangan pekerja yang dicapai melalui pemutusan hubungan kerja. PHK ini biasa disebut termination-at-will dimana pekerja dapat diberhentikan dengan langsung baik dengan alasan tyang dapat diterima (just cause) maupun tidak, jika tidak diperlukan lagi. Perubahan ini sangat mudah dan cepat dilakukan, namun keberhasilannya akan terasa pahit karena biaya sosialnya besar.

Kepemimpinan transaksional ini umum tapi cenderung bersifat sementara dalam hal bisa jadi tidak ada tujuan tetap yang menyatukan pihak-pihak yang terlibat begitu transaksi telah selesai. Walau jenis kepemimpinan ini dapat cukup efektif, ia tidak menghasilkan perubahan organisasi atau sosial dan cenderung melanggengkan dan melegitimasi status quo.

Keberhasilan yang pahit biasanya menimbulkan rasa saling curiga diantara sesama anggota dalam perusahaan karena masing-masing anggota kini memperhatikan kepentingan dan eksistensinya di perusahaan, sehingga mereka melupakan cita-cita untuk bertumbuh kembang bersama. Iklim kerja seperti ini susah diperbaiki karena mengembalikan rasa saling percaya diantara sesama anggota perusahaan tidaklah mudah.

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;

Saling menghargai dan saling percaya, memungkinkan terjadinya pertukaran informasi. Dari pertukaran ini muncul kepedulian yang tulus sehingga tercipta iklim kerja yang berbas dari rasa takut.

Proses Pengembangan Organisasi Belajar

Organisasi Belajar adalah pengembangan dan implementasi paradigma bisnis dan manjemen baru dapat berlangsung dengan lancar apabila memiliki budaya belajar yang hidup dan inovatif untuk maju dan tumbuh berkembang.

Dengan kebiasaan budaya belajar yang hidup, anggota dapat menghasilkan kapabilitas produksi yang lebih besar dan bisa mengambil keputusan lebih cepat. Kapabilitas ini sukar ditiru karena orang memiliki kandungan pengetahuan nirwujud yang tertanam dalam diri anggota perusahaan dan mitra usahanya.

Tujuan Pengembangan Organisasi Belajar :

1.      Menyadarkan orang akan perlunya berubah secara mendasar

2.      Mengajak orang mengenali hakikat perubahan dan manfaat bagi yang mau melakukan perubahan

3.      Memahami jati diri dan anggota lain dalam perusahaan

4.      Menerawang ke masa depan dengan optimis

5.      Meyakini potensi, kebajikan dan kapabilitas diri

6.      Membangun rasa saling percaya diantara sesama anggota

7.      Bekerja sama dengan sesama rekan dan mitra usaha

8.      Melakukan pembaharuan berkelanjutan

Tacit Knowledge - Pengetahuan Nirwujud – Pengetahuan yang Tersirat

Pengetahuan yang dikembangkan dalam suasana kontemplatif dan reflektif dari persepsi dan interpretasi kontekstual terhadap suatu fenomena alama atau sosial yang dipandang dari suatu spesifikasi tertentu. Pengetahuan ini bersifat tidak nyata karena masih bertempat pada konteksnya.

Tacid Knowledge bersifat nirwujud karena masih dalam pemikiran perseptual dan belum dikodifikasikan. Pengetahuan ini bersifat spesifik, subyektif, namun dapat menjadi pengetahuan umum jika pengetahuan dikomunikasikan dengan baik dan menjadi pemahaman bersama. Pemahaman ini hanya bisa  dikembangkan diantara orang-orang yang berinteraksi dalam lingkungan kerja dimana fenomena ini ditemui, bila diterapkan dengan orang dengan lingkungan dan pengalaman berbeda, maka akan sulit untuk memahami pengetahuan nirwujud ini.

Intuisi merupakan pemahaman yang subyektif dan dugaan adalah salah satu pengetahuan nirwujud. Yang sulit diekspresikan dan dikomunikasikan. Orang yang menguasai pengetahuan nirwujud sering terpanggil untuk menguji pengetahuan mereka dengan mengkaji keselarasan dengan realitas yang dihadapi dalam kehidupan. Pengetahuan kurang mendapat perhatian di kalangan perusahaan dan organisasi bisnis karena sering :

1. Dianggap tidak didukung fakta
2. Menambah kekacauan dalam penyelenggaraan dan manajemen perusahaan
3. Tidak memiliki nilai utilitas yang tinggi

Namun, apabila temuan pengetahuan nirwujud ini tepat dan multiguna, maka akan sangat bermanfaat dan dijunjung tinggi oleh semua kalangan.

Lingkungan Chaordic adalah konteks bisnis yang kacau sebagai lingkungan dinamik yang bergerak mengikuti suatu pola tertentu yang belum diketahui aturan, standar, maupun normanya.

Perusahaan mungkin bisa berperan dalam pengembangan keunggulan bersaing jika mampu menumbuhkembangkan kemampuan dinamik yang diperlukan untuk berhasil berkiprah pada era informasi dan pengetahuan yang makin canggih dengan kapabilitas kolektif. Dengan penguasaan data dan informasi bisanis dan produksi yang lengkap, ju8ga perlu memahami maksna dari data dan informasi tersebut, termasuk dampaknya pada kegiatan usaha.

Tiga perangkat kegiatan untuk membangun keunggulan kreatif di masa depan dengan menumbuhkan budaya belajar dilakukan dengan cara :

1. Inquiry and Sense Making - Menyelidik dan memberi makna
2. Framing and Design – Membingkai, Memberi Struktur dan merancang
3. Sharing dan Networking - Berbagi dan membangun jejaring kerja sama

1)      Inquiry and Sense Making - Menyelidik dan memberi makna

Nonaka dan Konno (1998) menyatakan bahwa pengetahuan itu bertempat pada konteksnya, dan dapat diperoleh melalui pengalaman dan reflksi seseorang terhadap pengalaman orang lain disitu.

Tacit knowledge merupakan sumber kreativitas dan inovasi serta merupakan instrumen untuk melacak peluang yang ampuh.Di belahan dunia bagian timur, orang lebih banyak berusaha untuk memahami pengetahuan nirwujud.

2)      Framing and Design – Membingkai, Memberi Struktur dan merancang

3)      Sharing dan Networking - Berbagi dan membangun jejaring kerja sama

Pengetahuan Tersurat

Pengetahuan ini biasanya dikodifikasi agar dapat dikembangkan dengan pemahaman yang sama. Penggetahuan ini berbasis pada nalar linear karena nalar bersifdat deterministis. Salah satu contohnya adalah teknologi, sebuah kodifikasi yang telah dikodifikasi, diberi struktur, diberi wujud fisik sehingga dapat dimanfaatkan sebagai sarana untuk melipatgandakan kapabilitas dapat digunakan untuk memecahkan berbagai macam persoalan.

Pengetahuan eksplisit biasanya mudah disampaikan, pengetahuan ini juga sebagai suatu heuristis yang berbentuk petunjuk pelaksanaan, model, dan algoritma matematik atau logika yang diprogramkan, yang biasanya mampu menghasilkan preferensi solusi bagi persoalan tertentu.

Profil Agen Perubahan

Agen perubahan bisa menjadi teladan bagi anggota lain perusahaan, khususnya bagi anggota yang berkenaan dan bekerja sama dengan orang terkait. Melalui teladan yang mau berubah, mereka berhasrat untuk mewujudkan keberhasilan bersama yang gemilang. Dengan cara :

1.      Menunjukkan apa yang perlu diubah dan kebiasaan baru apa yang perlu diadopsi dan langsung dipraktikkan di tempat kerja.

Agen perubahan ini menunjukkan itikad perubahan melalui sikap dan perilaku interpersonal bahwa mereka menghargai anggota perusahaan sebagai pribadi yang cerdas dan bermartabat.

2.      Anggota biasa yang dengan tulus yakin bahwa perusahaan perlu menjalani perubahan dengan berpegang pada paradigma bisnis dan manajemen yang telah disepakati bersama.

Kemudian, orang-orang yang demikian perlu difungsikan sebagai pemimpin dan fasilitator perubahan.

3.      Cara-cara transformasional dilakukan dan diikuti dengan perubahan formal yang mengikat secara legal.

Diharapkan menjadi agen perubahan adalah manajer menangah yang memiliki bawahan yang secara formal bekerja untuk mereka. Agen perubahan perlu memiliki posisi yang cukup tinggi dan penting karena mereka berkewajiban memelihara kontak dengan banyak anggota lain.

4.      Pengembangan budaya kerja sangat ditentukan oleh praktik kemepimpinan yang dipraktikkan di lingkungan kerja perusahaan.

Schein (1992) mengatakan bahwa kepemimpuinan adalah penentu kualitas budaya kerja. Memahai pola kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan dunia kerja kontemporer dimana berkemnbang ilklim kerja yang subur untuk munculnya potensi, kapabilitas, yang dikontribusikan bagi kemajuan perusahaan.

Keberhasilan perusahaan hanya dapat berlangsung secara berkelanjutan jika anggota yang menghasilkannya juga memperoleh manfaat okonomis dan psikologis dari perubahan ini. Keberhasilan ditentukan oleh kualitas habitat yang dikembangkan di lingkungan poerusahaan untuk memunculkan dan menumbuhkan potensi kebajikan dan kapabilitas terbaik anggota perusahaan. Perubahan justru dirasakan dalam perbaikan suasana kerja dan peningkatan kualitas interaksi yang terjadi diantara sesama anggota yang memberi manfaat dan kegunaan bagi perusahaan dan pemiliknya, serta memberikan makna bagi kehidupan.

Kegagalan perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang melebihi ekspektasi karena kurang baiknya kuelitas pekerja perusahaan dan kurang kondusifnya iklim di tempat kerja misalnya tidak mendorong anggota untuk memunculkan potensi dan kapabilitas bagi kemajuan perusahaan.