IMPLEMENTING A PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM
ü Dalam
penerapan sistem manajemen kinerja membutuhkan keterlibatan para pelaku. Secara
khusus keberhasilan pelaksanaan sistem manajemen ini membutuhkan pemahaman yang
jelas tentang bagaimana sistem bekerja dan pemahaman yang jelas tentang manfaat
bagi semua pihak yang terlibat. Dengan kata lain, implementasi yang sukses
memerlukan adanya dukungan organisasi yang luas.
ü Beberapa
langkah penting perlu diambil sebelum melaksanakan sistem manajemen kinerja. Termasuk
menerapkan rencana komunikasi dan proses banding, yang akan membantu penerimaan
sistem; program pelatihan bagi raters,
akan membantu meminimalkan kesalahan dalam ratersan kinerja; uji coba untuk
sistem, yang akan memungkinkan revisi dan perubahan yang dibuat sebelum sistem dilaksanakan.
Perhatian terhadap langkah-langkah tersebut sebelum implementasi sistem akan
membantu meningkatkan keberhasilan sistem.
Communication Plan
ü Tujuan
utama dari rencana komunikasi adalah menunjang sistem. Sebuah rencana komunikasi
yang baik membahas pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa
yang dimaksud dengan manajemen kinerja? Dalam menjawab pertanyaan ini
melibatkan tentang penyediaan informasi umum tentang manajemen kinerja,
bagaimana sistem kinerja manajemen dapat diimplementasikam dalam organisasi
lain dan menentukan tujuan umum dari sistem manajemen kinerja.
2. Apakah
manajemen kinerja telah sesuai dengan strategi dalam organisasi tersebut? Untuk
menjawab pertanyaan ini maka kita harus memberikan informasi tentang hubungan
antara manajemen kinerja dan perencanaan strategis. Secara khusus, informasi
yang disediakan tentang bagaimana sistem manajemen kinerja akan membantu dalam
pencapaian tujuan strategis.
3. Apa
keuntungan bagi organisasi? Sebuah rencana komunikasi yang baik menggambarkan
manfaat dari pelaksanaan manajemen kinerja untuk mereka yang terlibat
didalamnya.
4. Bagaimana
cara kerjanya? Menjawab pertanyaan ini memerlukan penjelasan rinci dari proses
manajemen kinerja dan tentang garis waktu.
5. Apa
saja tanggung jawab kita? Rencana komunikasi harus mencakup informasi tentang
peran dan tanggung jawab setiap orang yang terlibat pada setiap tahapan proses.
6. Bagaimana
dengan kinerja manajemen yang terkait dengan inisiatif lain? Rencana komunikasi
harus mencakup informasi tentang hubungan antara manajemen kinerja dan
inisiatif lainnya termasuk sisitem yang ada didalam organisasi tersebut.
Jawaban
yang rinci, meyakinkan dan jelas untuk setiap pertanyaan tersebut akan membantu
mendukung peningkatan sistem.
ü Orang-orang
menggunakan cara yang bias dalam menerima dan memproses informasi. Meskipun rencana
komunikasi yang baik telah ada, bias ini dapat mengganggu informasi yang
disajikan. Bias untuk memperhitungkan adalah eksposur selektif, persepsi
selektif, dan retensi selektif.
-
Eksposur selektif
adalah kecenderungan untuk mengungkapkan pikiran kita hanya untuk ide-ide yang
sudah kita setuju.
-
Persepsi selektif
adalah kecenderungan untuk melihat informasi sebagai makna apa yang kita inginkan
dari informasi.
-
Retensi selektif adalah
kecenderungan untuk mengingat hanya beberapa informasi yang sudah kita setujui.
ü Ada beberapa cara untuk meminimalkan dampak negatif dari bias dan, karenanya, membantu
mendapatkan dukungan untuk sistem,
yaitu :
1. Melibatkan karyawan. melibatkan karyawan
dalam desain sistem. orang mendukung apa yang mereka membantu menciptakan. semakin tinggi tingkat partisipasi ini dalam merancang
sistem, semakin besar dukungan bagi sistem akan.
2. Mengerti kebutuhan
karyawan. Mengerti kebutuhan dari karyawan dan mengidentifikasi cara bagaimana
kebutuhan tersebut dapat dipenuhi melalui manajemen kinerja.
pada dasarnya, memberikan jawaban personal jelas, dan meyakinkan
pertanyaan 'apa untungnya bagi saya? "
3. Menyerang lebih dulu. Menciptakan sikap positif
terhadap sistem kinerja baru sebelum muncul sikap dan isu negative. Buat
komunikasi serealistis mungkin dan jangan member harapan yang tidak bisa
dipenuhi. Diskusikan beberapa argument yang mungkin bisa digunakan untuk
menyerang sistem dan menyediakan bukti
untuk melawannya.
4. memberikan fakta-fakta dan konsekuensi. karena bias karyawan,
fakta tidak selalu berbicara. menjelaskan fakta dengan jelas tentang sistem dan juga menjelaskan
apa yang mereka maksudkan dan juga konsekuensinya. Jangan buat user menarik
kesimpulan sendiri karena mungkin mereka berbeda.
5. Tuangkan dalam tulisan. Dalam budaya barat,
komunikasi tertulis biasanya lebih berkekuatan dan dipercaya dibandingkan
komunikasi yang diucapkan karena mereka dapat lebih teliti dan akurat. Buatlah
dokumentasi, yang tersedia secara online, menjelaskan tentang sistem.
6. Gunakan beberapa saluran komunikasi. Gunakan
beberapa metode komunikasi, termasuk meeting, email dan makalah komunikasi.
Dengan kata lain, karyawan diekspos berulangkali untuk pesan yang sama namun
dengan saluran komunikasi yang berbeda.pastikan bahwa saluran tersebut
menyampaikan informasi yang konsisten.
7. Gunakan
komunikator yang dapat dipercaya. Gunakan alat untuk berkomunikasi tentang
sistem manajemen kinerja. Di dalam perusahaan dimana anggota HRD dirasakan
sebagai ‘HR Cops’ karena mereka terus menekan apa yang tidak dapat dilakukan
dibandingkan dengan bagaimana pekerjaan seseorang dapat dilakukan dengan lebih
baik, mungkin akan lebih baik jika menggunakan kelompok atau departemen yang
berbeda. Sebaliknya, dalam situasi seperti ini , komunikasi harus disampaikan
oleh orang yang terpercaya dan dikagumi dalam organisasi. Hal ini juga membantu
jika mereka menyampaikan komunikasi tersebut dan mendukung sistem akan dianggap
sebagai pemain kunci dalam organisasi.
8. Katakan
dan katakan lagi. Ulangi informasi berkali kali. Karena hanya sedikit orang
yang bisa menyerap informasi dalam satu waktu. Informasi harus diulang berkali
kali.
Appeals
Process
ü Selain
rencana komunikasi, pembentukan proses banding membantu mendapatkan penerimaan
sistem. Proses banding memungkinkan karyawan untuk memahami bahwa, jika ada
perbedaan pendapat mengenai peringkat kinerja atau keputusan yang dihasilkan,
perbedaan pendapat tersebut dapat diselesaikan dengan cara damai.
ü Proses
banding dimulai dengan seorang karyawan mengajukan banding dengan departemen
SDM, yang berfungsi sebagai mediator antara karyawan dan atasannya. Ini adalah
banding tingkat 1. Jika banding tersebut tidak diselesaikan, maka arbiter luar
dan tidak bias membuat resolusi final dan mengikat. Ini adalah banding tingkat
2. Arbiter untuk banding tingkat 2 biasanya sebuah panel yang meliputi
rekan-rekan dan manajer.
ü Dalam
peringkat kinerja, raters dapat
membuat kesalahan yang disengaja atau tidak disengaja. Kesalahan yang disengaja
terjadi ketika raters percaya akan lebih bermanfaat bagi mereka untuk
memberikan peringkat yang terdistorsi / tidak akurat. Sebagai contoh, seorang
supervisor mungkin tidak ingin memberikan rating rendah untuk menghindari konfrontasi
dengan karyawan. Kesalahan yang disengaja termasuk keringanan hukuman (memberi
nilai lebih baik), tingkat keparahan (memberikan skor yang lebih buruk) dan
tendensi sentral (memberikan skor hanya sekitar titik tengah skala). Motivasi
adalah kunci untuk meminimalkan kesalahan yang disengaja. Dalam kata lain, kita
harus menunjukkan kepada raters bahwa
manfaat dari memberikan peringkat yang akurat. Rencana komunikasi menangani ini
dengan mengatasi pertanyaan 'apa untungnya
bagi saya?' , termasuk 'apa manfaatnya bagi saya jika saya memberikan rating akurat?'
pertanyaan.
Training Programs for The Acquisition of Required
Skills
Pelatihan tidak hanya memberikan peserta yang
ada didalam sistem manajemen kinerja dengan keahlian yang dibutuhkan dan alat untuk melakukan pekerjaan
dengan baik tetapi juga membantu meningkatkan kepuasan dengan sistem.
Dalam sub bab ini mencakup isu umum mengenai identifikasi, observasi, mencatat
dan mengevaluasi atas kinerja.
ü Raters Error Training
(RET), penilai dihadapkan dengan kesalahan yang sering terjadi dan penyebabnya.
RET tidak menjamin tingkat akurasi rating , tetapi sadar tentang jenis
kesalahan apa yang mungkin terjadi dan
alasan untuk kesalahan ini merupakan langkah awal yang sangat baik dalam
meminimalkan hal tersebut. Meskipun kesalahan yang tidak disengaja telah disadari
namun kesalahan tersebut tetap dapat terjadi, kesalahan tersebut mencakup: (1) similar to me : kesamaan mendorong daya
tarik sehingga kita cenderung memihak pada orang yang mirip dengan kita, (2) constrast : penilai membandingkan
individu dengan lainnya bukan terhadap standar yang telah ditentukan, (3) leniency : penilai memberikan nilai yang
terlalu tinggi pada semua karyawan, (4) severity
: penilai memberikan nilai yang terlalu rendah pada semua karyawan, (5) central tendency : penilai hanya menggunakan
poin rata-rata pada skala rating dan menghindari penilaian extremes, (6) hallo
: penilai gagal membedakan antara aspek yang berbeda dari kinerja yang
dinilai, (7) primacy : muncul pada
saat evaluasi kinerja dipengaruhi terutama dari informasi yang didapat di awal
fase dari periode evaluasi, (8) recency
: muncul pada saat evaluasi kinerja dipengaruhi terutama dari informasi yang
didapat di akhir fase dari periode evaluasi, (9) negativity : dimana penilai menempatkan bobot yang lebih banyak
pada informasi negative daripada informasi positif dan netral, (10) first impression error : penilai membuat
penilaian baik dan buruk pada kesan awal dan mengabaikan informasi berikutnya
yang tidak mendukung kesan awal tersebut, (11) spillover : muncul pada saat hasil dari periode evaluasi sebelumnya
mempengaruhi penilaian saat ini, (12) stereotype
: dimana supervisor mempunyai pandangan individu berdasarkan pada
keanggotaan kelompoknya, (13) attribution
: dimana supervisor memberikan atribut kinerja yang buruk pada kecenderungan
sifat individu bukan pada situasi yang ada.
ü Frame of Reference (FOR),
Training kerangka acuan dapat membantu
meningkatkan akurasi penilai dengan cara mengakrabkan penilai tentang berbagai
dimensi kinerja yang dinilai. Tujuan training ini adalah memberikan penilai
keahlian sehingga mereka dapat menilai secara akurat setiap dimensi kinerja
pegawai. Program training kerangka acuan ini meliputi diskusi tentang deskripsi
pekerjaan individu yang dinilai dan semua tugas yang dibebankan. Kemudian melakukan
review definisi masing-masing dimensi dan mendiskusikan contoh kinerja yang
baik, sedang maupun yang buruk. Penilai diminta pelatih training menggunakan
lembar penilaian untuk menilai pegawai fiktif sebagai praktek dan menuliskan
hasil penilaian yang dilakukan. Selanjutnya pelatih menginformasikan cara
penilaian yang benar pada setiap dimensi kinerja dan alasannya serta
mendiskusikan perbedaan antara cara penilaian yang benar dan yang dilakukan
oleh peserta training.
Program
pelatihan FOR meliputi beberapa langkah sebagai berikut.
1. Penilai
diminta mengevaluasi kinerja tiga pegawai dengan tiga dimensi kinerja yang
terpisah.
2. Penilai
diberi lembar penilaian dan diinstruksikan untuk membaca definisi setiap
dimensi dan skala penilaian
3. Pelatih
mendiskusikan berbagai perilaku pegawai yang mengilustrasikan berbagai tingkat
kinerja sesuai dengan skala penilaian yang ada di lembar penilaian.
4. Partisipan
ditunjukkan rekaman latihan tentang perilaku terakait dimensi kinerja yang
dinilai dan diminta untuk mengevaluasi kinerja pegawai menggunakan skala yang
tersedia
5. Penilaian
yang dilakukan oleh peserta disampaikan pada peserta lainnya dan didiskusikan.
6. Pelatih
memberikan umpan balik bagi peserta, menjelaskan mengapa pegawai seharusnya
mendapatkan penilaian tertentu pada masing-masing dimensi, dan menunjukkan
diskrepansi antara skor target dengan skor yang diberikan oleh setiap peserta.
Pelatihan FOR
membutuhkan waktu dan usaha untuk perkembangan dan pengenalan, tetapi sepadan
dengan hasilnya. Manfaat yang diperoleh antara lain yaitu penilai tidak hanya
dapat memberikan penilaian yang konsisten dan akurat, tetapi mereka juga dapat membantu pegawai
mendesain rencana pengembangan yang efektif. Karena dengan adanya diskusi
tentang kinerja yang baik, maka supervisor dapat memberikan pedoman bagi pegawainya untuk meningkatkan kinerja
pada tingkat yang lebih baik.
ü Behavioral Observation
(BO), Training observasi perilaku ini merupakan program lain yang
diimplementasikan untuk meminimalkan kesalahan penilaian yang tidak disengaja.
Training ini berfokus pada bagaimana penilai mengamati, menyimpan, mengingat
dan menggunakan informasi kinerja. Sehingga training ini dapat meningkatkan
keahlian penilai dalam mengamati kinerja pegawai. Salah satu jenis training BO
yaitu menunjukkan penilai bagaimana menggunakan alat penilaian seperti catatan
atau diary. Peralatan penialian ini membantu penilai untuk mengingat berbagai
perilaku pada setiap dimensi kinerja. Alat bantu penilaian ini membnatu penilai
meningkatkan contoh insiden yang diamati dan merekam selama beberapa waktu
tertentu. Selain itu, diary merupakan cara efektif untuk menstandardisasi
pengamatan perilaku dan merekam insiden penting selama waktu review, sehingga
dapat digunakan sebagai memori ketika mengisi lembar penilaian. Tanpa adanya
alat bantu penilaian seperti catatan atau diary, maka sering terjadi distorsi
karena faktor konteks sosial dan waktu.
ü Self Leadership
(SL) Tujuan training ini adalah meningkatkan kepercayaan diri penilai pada
kemampuannya untuk mengelola kinerja. Tekniknya meliputi pembicaraan diri
secara positif, citra mental, kepercayaan dan pola pikir positif. Asumsinya
adalah jika ada peningkatan pengarahan diri, motivasi diri dan percaya diri,
maka akan ada peningkatan akurasi. Sehingga, training ini menekankan pada
sumber intrinsik perilaku standar dan menekankan untuk melakukan sesuatu demi nilai intrinsik mereka.
Program training SL meliputi beberapa langkah
sebagai berikut.
1. Mengamati
dan mencatat kepercayaan serta asumsi yang ada, pembicaraan diri, pola citra
mental. Misakan, apakah kepercayaan tentang sistem manajemen kinerja? Bagaimana
manajer menggunakan perannya di dalam sistem manajemen kinerja? Apakah mereka
percaya mereka mempunyai kapasitas untuk mengamati dan mencatat kinerja secara
akurat?
2. Menganalisis
fungsionalitas dan yang membangun kepercayaan, pembicaraan diri dan pola citra
di tahap 1. Misalnya, apakah kepercayaan tentang sistem mengganggu kesuksesan
sistem yang diharapkan?
3. Mengidentifikasi
atau mengembangkan lebih banyak kepercayaan dan asumsi fungsional dan
konstruktif, verbalisasi diri dan citra mental untuk menggantikan yang tidak
berfungsi. Misalnya, pengembangan citra tentang pegawai yang puas, sebagai
lawan dari deensif dan konfrontasi, setelah menerima umpan balik kinerja dari
supervisor mereka.
4. Menggantikan
lebih banyak pemikiran fungsional untuk pemikiran disfungsional yang dialami
dalam situasi aktual. Misalnya, lebih banyak asumsi konstruktif, cara berbicara
pada seseorang dan citra mental terhadap hasil diskusi kinerja dengan seorang
pegawai dapat berhasil dan tertulis di atas kertas.
5. Melanjutkan
pemantauan dan menjaga kepercayaan, verbalisasi diri dan citra mental dari
waktu ke waktu.
Jenis program
training yang terkait diberi label training efikasi diri untuk penilai
(Self-Efficacy Training for Raters/ SET-R). Tujuannya adalah untuk menurunkan
ketidaknyamanan penilai dengan permintaan interpersonal manajemen kinerja dan
untuk menambah kepercayaan manajer bahwa dia mempunyai keahlian untuk mengelola
kinerja pegawai. Beberapa tahap training ini sebagai berikut.
1. Penilai
menonton rekaman video tentang pengalaman sukses yang mewakili termasuk
kesuksesan seorang manajer dalam memimpin pertemuan review kinerja dengan
bawahannya.
2. Penilai
terikat dengan diskusi tindak lanjut tentang perilaku spesifik yang diamati
dari rekaman video yang berkontribusi terhadap suksesnya pertemuan. Diskusi
tindak lanjut ini mempunyai dua tujuan : (1) memfokuskan perhatian penilai pada
teknik yang digunakan manajer untuk menyampaikan feedback yang negatif, dan (2)
memberikan kesempatan bagi penilai bahwa mereka juga mampu mengadakan pertemuan
yang sukses.
3. Penilai
berpartisipasi dalam latihan peran untuk memberikan feedback pada seorang
pegawai. Latihan peran ini diulang sampai penilai menunjukkan tingkat pemahaman
yang dibutuhkan.
Kesimpulannya, penilai dapat melakukan kesalahan
baik yang disengaja maupun tidak disengaja ketika memberikan informasi kinerja.
Kesalahan yang disengaja biasanya dipengaruhi oleh faktor motivasi, sedangkan
kesalahan yang tidak disengaja sering dipengaruhi oleh bias kognitif karena
tugas menilai kinerja yang cukup kompleks. Melalui kombinasi rencana komunikasi
yang baik dan berbagai program training, kesalahan penilaian dapat
diminimalkan.
Pilot Testing
ü Uji
coba sistem sebelum dilembagakan sepenuhnya berguna karena memungkinkan ditemukannya
masalah dan gangguan dan tindakan korektif yang harus diambil sebelum sistem
ini diberlakukan. Uji coba terdiri dari menerapkan seluruh sistem, termasuk
semua komponen-komponennya, tetapi hanya dengan kelompok tertentu (pilihan).
Hasil tidak dicatat dalam catatan karyawan. Sebaliknya, tujuannya adalah bahwa
orang yang berpartisipasi dalam uji coba memberikan umpan balik pada setiap
masalah yang mungkin terjadi dan bagaimana memperbaiki sistem.
ü Kelompok
yang berpartisipasi dalam uji coba perlu memahami bahwa tes ini akan memakan
waktu dan sumber daya. Sebuah kelompok perwakilan harus dipilih sehingga
kesimpulan yang diambil dari kelompok dapat digeneralisasi untuk organisasi
secara keseluruhan. Kelompok ini tidak harus dianggap sebagai pengecualian baik
dalam cara yang positif atau negatif.
Ongoing
Monitoring and Evaluation
ü Setelah
sistem telah diimplementasikan, harus ada sistem pengukuran untuk mengevaluasi
sejauh mana itu bekerja dengan cara itu pun harus menghasilkan hasil yang
diharapkan. Tindakan tersebut meliputi survei karyawan untuk menilai persepsi
dan sikap tentang sistem dan apakah ada tren kenaikan dalam skor kinerja dari
waktu ke waktu.
Beberapa
langkah-langkah tambahan yang dapat digunakan secara teratur untuk memantau dan
mengevaluasi sistem:
-
Number
of individuals evaluated. Salah satu langkah
yang paling dasar adalah untuk menilai jumlah karyawan yang benar-benar
berpartisipasi dalam sistem. Jika evaluasi kinerja belum lengkap untuk beberapa
karyawan, kita harus mencari tahu siapa mereka dan kenapa tinjauan kinerja
tidak bisa lengkap.
-
Distribution
of performance ratings. sebuah indikator
kualitas dari ratersan kinerja adalah apakah semua atau kebanyakan nilai
terlalu tinggi, terlalu rendah, atau mengelompok di sekitar pusat distribusi.
hal ini dapat menunjukkan kesalahan yang disengaja seperti keringanan hukuman,
kesederhanaan, dan kecenderungan terpusat.
-
Quality
of information. Indikator kualitas yang lain dari
ratersan kinerja adalah kualitas informasi yang disediakan pada awal dan akhir
seksi pada formnya.
-
Quality
of performance discussion meeting. Sebuah survei
yang sifatnya rahasia dapat disalurkan kepada semua karyawan secara teratur
untuk mengumpulkan informasi bagaimana supervisor dalam mengelola kinerja
diskusi pertemuan tersebut.
-
System
satisfaction. Sebuah survei rahasia juga dapat
di distribusikan untuk menilai persepsi dari pengguna system, kedua ratersan
dan rangking. Dalam surve ini termasuk ada pertanyaan tentang kepuasan dengan
keadilan, kegunaan, dan akurasi.
-
Overall
cost/benefit ratio. Cara yang cukup
sederhana untuk mengatasi dampak keseluruhan dari sistem ini adalah meminta
peserta untuk menilai keseluruhan biaya / rasio keuntungan dari sistem
manajemen kinerja.
-
Unit
– level and organization – level performance.
Indikator lain bahwa sistem bekerja dengan baik diberikan oleh pengukuran
kinerja unit dan tingkat organisasi.
Postingan
0 komentar:
Posting Komentar