ü
Dalam penerapan sistem
manajemen kinerja membutuhkan keterlibatan para pelaku. Secara khusus
keberhasilan pelaksanaan sistem manajemen ini membutuhkan pemahaman yang jelas
tentang bagaimana sistem bekerja dan pemahaman yang jelas tentang manfaat bagi
semua pihak yang terlibat. Dengan
kata lain, implementasi yang sukses memerlukan adanya dukungan organisasi yang
luas.
ü
Beberapa
langkah penting perlu diambil sebelum melaksanakan sistem manajemen kinerja. Termasuk
menerapkan rencana komunikasi dan proses banding, yang akan membantu penerimaan
sistem; program pelatihan bagi raters,
akan membantu meminimalkan kesalahan dalam ratersan kinerja; uji coba untuk
sistem, yang akan memungkinkan revisi dan perubahan yang dibuat sebelum sistem dilaksanakan.
Perhatian terhadap langkah-langkah tersebut sebelum implementasi sistem akan
membantu meningkatkan keberhasilan sistem.
Communication Plan
ü
Tujuan utama dari rencana
komunikasi adalah menunjang sistem. Sebuah rencana komunikasi yang baik
membahas pertanyaan-pertanyaan berikut:
1.
Apa yang
dimaksud dengan manajemen kinerja? Dalam menjawab pertanyaan ini melibatkan
tentang penyediaan informasi umum tentang manajemen kinerja, bagaimana sistem
kinerja manajemen dapat diimplementasikam dalam organisasi lain dan menentukan
tujuan umum dari sistem manajemen kinerja.
2.
Apakah
manajemen kinerja telah sesuai dengan strategi dalam organisasi tersebut? Untuk
menjawab pertanyaan ini maka kita harus memberikan informasi tentang hubungan
antara manajemen kinerja dan perencanaan strategis. Secara khusus, informasi
yang disediakan tentang bagaimana sistem manajemen kinerja akan membantu dalam
pencapaian tujuan strategis.
3.
Apa
keuntungan bagi organisasi? Sebuah rencana komunikasi yang baik menggambarkan
manfaat dari pelaksanaan manajemen kinerja untuk mereka yang terlibat
didalamnya.
4.
Bagaimana
cara kerjanya? Menjawab pertanyaan ini memerlukan penjelasan rinci dari proses
manajemen kinerja dan tentang garis waktu.
5. Apa saja tanggung jawab kita? Rencana
komunikasi harus mencakup informasi tentang peran dan tanggung jawab setiap
orang yang terlibat pada setiap tahapan proses.
6.
Bagaimana
dengan kinerja manajemen yang terkait dengan inisiatif lain? Rencana komunikasi
harus mencakup informasi tentang hubungan antara manajemen kinerja dan
inisiatif lainnya termasuk sisitem yang ada didalam organisasi tersebut.
Jawaban yang rinci, meyakinkan dan jelas untuk setiap
pertanyaan tersebut akan membantu mendukung peningkatan sistem.
ü
Orang-orang menggunakan cara yang
bias dalam menerima dan memproses informasi. Meskipun rencana komunikasi yang
baik telah ada, bias ini dapat mengganggu informasi yang disajikan. Bias untuk
memperhitungkan adalah eksposur selektif, persepsi selektif, dan retensi
selektif.
-
Eksposur selektif adalah
kecenderungan untuk mengungkapkan pikiran kita hanya untuk ide-ide yang sudah kita
setuju.
-
Persepsi selektif adalah kecenderungan
untuk melihat informasi sebagai makna apa yang kita inginkan dari informasi.
-
Retensi selektif adalah
kecenderungan untuk mengingat hanya beberapa informasi yang sudah kita setujui.
ü
Ada beberapa cara untuk meminimalkan dampak negatif dari bias dan, karenanya, membantu mendapatkan dukungan untuk sistem,
yaitu :
1. Melibatkan karyawan. melibatkan karyawan dalam
desain sistem. orang mendukung apa yang mereka membantu menciptakan. semakin tinggi tingkat partisipasi ini dalam merancang
sistem, semakin besar dukungan bagi sistem akan.
2. Mengerti kebutuhan karyawan.
Mengerti kebutuhan dari karyawan dan mengidentifikasi cara bagaimana kebutuhan
tersebut dapat dipenuhi melalui manajemen kinerja.
pada dasarnya, memberikan jawaban personal jelas, dan meyakinkan
pertanyaan 'apa untungnya bagi saya? "
3. Menyerang lebih dulu. Menciptakan sikap positif terhadap
sistem kinerja baru sebelum muncul sikap dan isu negative. Buat komunikasi
serealistis mungkin dan jangan member harapan yang tidak bisa dipenuhi.
Diskusikan beberapa argument yang mungkin bisa digunakan untuk menyerang sistem dan menyediakan bukti untuk
melawannya.
4. memberikan fakta-fakta dan konsekuensi. karena bias karyawan, fakta tidak selalu berbicara. menjelaskan fakta dengan
jelas tentang sistem dan juga menjelaskan apa yang mereka maksudkan dan juga konsekuensinya. Jangan
buat user menarik kesimpulan sendiri karena mungkin mereka berbeda.
5. Tuangkan dalam tulisan. Dalam budaya barat, komunikasi
tertulis biasanya lebih berkekuatan dan dipercaya dibandingkan komunikasi yang
diucapkan karena mereka dapat lebih teliti dan akurat. Buatlah dokumentasi,
yang tersedia secara online, menjelaskan tentang sistem.
6. Gunakan beberapa saluran komunikasi. Gunakan beberapa metode
komunikasi, termasuk meeting, email dan makalah komunikasi. Dengan kata lain,
karyawan diekspos berulangkali untuk pesan yang sama namun dengan saluran
komunikasi yang berbeda.pastikan bahwa saluran tersebut menyampaikan informasi
yang konsisten.
7. Gunakan
komunikator yang dapat dipercaya. Gunakan alat untuk berkomunikasi tentang
sistem manajemen kinerja. Di dalam perusahaan dimana anggota HRD dirasakan
sebagai ‘HR Cops’ karena mereka terus menekan apa yang tidak dapat dilakukan
dibandingkan dengan bagaimana pekerjaan seseorang dapat dilakukan dengan lebih
baik, mungkin akan lebih baik jika menggunakan kelompok atau departemen yang
berbeda. Sebaliknya, dalam situasi seperti ini , komunikasi harus disampaikan
oleh orang yang terpercaya dan dikagumi dalam organisasi. Hal ini juga membantu
jika mereka menyampaikan komunikasi tersebut dan mendukung sistem akan dianggap
sebagai pemain kunci dalam organisasi.
8. Katakan
dan katakan lagi. Ulangi informasi berkali kali. Karena hanya sedikit orang
yang bisa menyerap informasi dalam satu waktu. Informasi harus diulang berkali
kali.
Appeals
Process
ü
Selain rencana komunikasi,
pembentukan proses banding membantu mendapatkan penerimaan sistem. Proses
banding memungkinkan karyawan untuk memahami bahwa, jika ada perbedaan pendapat
mengenai peringkat kinerja atau keputusan yang dihasilkan, perbedaan pendapat
tersebut dapat diselesaikan dengan cara damai.
ü
Proses banding dimulai dengan
seorang karyawan mengajukan banding dengan departemen SDM, yang berfungsi
sebagai mediator antara karyawan dan atasannya. Ini adalah banding tingkat 1.
Jika banding tersebut tidak diselesaikan, maka arbiter luar dan tidak bias
membuat resolusi final dan mengikat. Ini adalah banding tingkat 2. Arbiter
untuk banding tingkat 2 biasanya sebuah panel yang meliputi rekan-rekan dan
manajer.
ü
Dalam peringkat kinerja, raters dapat membuat kesalahan yang
disengaja atau tidak disengaja. Kesalahan yang disengaja terjadi ketika raters
percaya akan lebih bermanfaat bagi mereka untuk memberikan peringkat yang
terdistorsi / tidak akurat. Sebagai contoh, seorang supervisor mungkin tidak
ingin memberikan rating rendah untuk menghindari konfrontasi dengan karyawan.
Kesalahan yang disengaja termasuk keringanan hukuman (memberi nilai lebih
baik), tingkat keparahan (memberikan skor yang lebih buruk) dan tendensi
sentral (memberikan skor hanya sekitar titik tengah skala). Motivasi adalah
kunci untuk meminimalkan kesalahan yang disengaja. Dalam kata lain, kita harus
menunjukkan kepada raters bahwa
manfaat dari memberikan peringkat yang akurat. Rencana komunikasi menangani ini
dengan mengatasi pertanyaan 'apa untungnya
bagi saya?' , termasuk 'apa manfaatnya bagi saya jika saya memberikan rating akurat?'
pertanyaan.
Training Programs for The Acquisition of Required Skills
Pelatihan tidak hanya memberikan peserta yang
ada didalam sistem manajemen kinerja dengan keahlian yang dibutuhkan dan alat untuk melakukan pekerjaan
dengan baik tetapi juga membantu meningkatkan kepuasan dengan sistem.
Dalam sub bab ini mencakup isu umum mengenai identifikasi, observasi, mencatat
dan mengevaluasi atas kinerja.
ü
Raters
Error Training (RET), penilai dihadapkan dengan kesalahan
yang sering terjadi dan penyebabnya. RET tidak menjamin tingkat akurasi rating
, tetapi sadar tentang jenis kesalahan
apa yang mungkin terjadi dan alasan untuk kesalahan ini merupakan
langkah awal yang sangat baik dalam meminimalkan hal tersebut. Meskipun kesalahan
yang tidak disengaja telah disadari namun kesalahan tersebut tetap dapat
terjadi, kesalahan tersebut mencakup: (1) similar
to me : kesamaan mendorong daya tarik sehingga kita cenderung memihak pada
orang yang mirip dengan kita, (2) constrast
: penilai membandingkan individu dengan lainnya bukan terhadap standar yang
telah ditentukan, (3) leniency : penilai
memberikan nilai yang terlalu tinggi pada semua karyawan, (4) severity : penilai memberikan nilai yang
terlalu rendah pada semua karyawan, (5) central
tendency : penilai hanya menggunakan poin rata-rata pada skala rating dan
menghindari penilaian extremes, (6) hallo : penilai gagal membedakan antara
aspek yang berbeda dari kinerja yang dinilai, (7) primacy : muncul pada saat evaluasi kinerja dipengaruhi terutama
dari informasi yang didapat di awal fase dari periode evaluasi, (8) recency : muncul pada saat evaluasi
kinerja dipengaruhi terutama dari informasi yang didapat di akhir fase dari
periode evaluasi, (9) negativity :
dimana penilai menempatkan bobot yang lebih banyak pada informasi negative
daripada informasi positif dan netral, (10) first
impression error : penilai membuat penilaian baik dan buruk pada kesan awal
dan mengabaikan informasi berikutnya yang tidak mendukung kesan awal tersebut,
(11) spillover : muncul pada saat hasil
dari periode evaluasi sebelumnya mempengaruhi penilaian saat ini, (12) stereotype : dimana supervisor mempunyai
pandangan individu berdasarkan pada keanggotaan kelompoknya, (13) attribution : dimana supervisor
memberikan atribut kinerja yang buruk pada kecenderungan sifat individu bukan
pada situasi yang ada.
ü
Frame
of Reference (FOR), Training kerangka acuan dapat membantu
meningkatkan akurasi penilai dengan cara mengakrabkan penilai tentang berbagai
dimensi kinerja yang dinilai. Tujuan training ini adalah memberikan penilai
keahlian sehingga mereka dapat menilai secara akurat setiap dimensi kinerja
pegawai. Program training kerangka acuan ini meliputi diskusi tentang deskripsi
pekerjaan individu yang dinilai dan semua tugas yang dibebankan. Kemudian melakukan
review definisi masing-masing dimensi dan mendiskusikan contoh kinerja yang
baik, sedang maupun yang buruk. Penilai diminta pelatih training menggunakan
lembar penilaian untuk menilai pegawai fiktif sebagai praktek dan menuliskan
hasil penilaian yang dilakukan. Selanjutnya pelatih menginformasikan cara
penilaian yang benar pada setiap dimensi kinerja dan alasannya serta
mendiskusikan perbedaan antara cara penilaian yang benar dan yang dilakukan
oleh peserta training.
Program
pelatihan FOR meliputi beberapa langkah sebagai berikut.
1. Penilai
diminta mengevaluasi kinerja tiga pegawai dengan tiga dimensi kinerja yang
terpisah.
2. Penilai
diberi lembar penilaian dan diinstruksikan untuk membaca definisi setiap
dimensi dan skala penilaian
3. Pelatih
mendiskusikan berbagai perilaku pegawai yang mengilustrasikan berbagai tingkat
kinerja sesuai dengan skala penilaian yang ada di lembar penilaian.
4. Partisipan
ditunjukkan rekaman latihan tentang perilaku terakait dimensi kinerja yang
dinilai dan diminta untuk mengevaluasi kinerja pegawai menggunakan skala yang
tersedia
5. Penilaian
yang dilakukan oleh peserta disampaikan pada peserta lainnya dan didiskusikan.
6. Pelatih
memberikan umpan balik bagi peserta, menjelaskan mengapa pegawai seharusnya
mendapatkan penilaian tertentu pada masing-masing dimensi, dan menunjukkan
diskrepansi antara skor target dengan skor yang diberikan oleh setiap peserta.
Pelatihan FOR
membutuhkan waktu dan usaha untuk perkembangan dan pengenalan, tetapi sepadan
dengan hasilnya. Manfaat yang diperoleh antara lain yaitu penilai tidak hanya
dapat memberikan penilaian yang konsisten dan akurat, tetapi mereka juga dapat membantu pegawai
mendesain rencana pengembangan yang efektif. Karena dengan adanya diskusi
tentang kinerja yang baik, maka supervisor dapat memberikan pedoman bagi pegawainya untuk meningkatkan kinerja
pada tingkat yang lebih baik.
ü
Behavioral
Observation (BO), Training observasi perilaku ini
merupakan program lain yang diimplementasikan untuk meminimalkan kesalahan
penilaian yang tidak disengaja. Training ini berfokus pada bagaimana penilai
mengamati, menyimpan, mengingat dan menggunakan informasi kinerja. Sehingga
training ini dapat meningkatkan keahlian penilai dalam mengamati kinerja
pegawai. Salah satu jenis training BO yaitu menunjukkan penilai bagaimana
menggunakan alat penilaian seperti catatan atau diary. Peralatan penialian ini
membantu penilai untuk mengingat berbagai perilaku pada setiap dimensi kinerja.
Alat bantu penilaian ini membnatu penilai meningkatkan contoh insiden yang diamati
dan merekam selama beberapa waktu tertentu. Selain itu, diary merupakan cara
efektif untuk menstandardisasi pengamatan perilaku dan merekam insiden penting
selama waktu review, sehingga dapat digunakan sebagai memori ketika mengisi
lembar penilaian. Tanpa adanya alat bantu penilaian seperti catatan atau diary,
maka sering terjadi distorsi karena faktor konteks sosial dan waktu.
ü
Self
Leadership (SL) Tujuan training ini adalah meningkatkan
kepercayaan diri penilai pada kemampuannya untuk mengelola kinerja. Tekniknya
meliputi pembicaraan diri secara positif, citra mental, kepercayaan dan pola
pikir positif. Asumsinya adalah jika ada peningkatan pengarahan diri, motivasi
diri dan percaya diri, maka akan ada peningkatan akurasi. Sehingga, training
ini menekankan pada sumber intrinsik perilaku standar dan menekankan untuk
melakukan sesuatu demi nilai intrinsik
mereka.
Program training SL meliputi beberapa langkah sebagai
berikut.
1. Mengamati
dan mencatat kepercayaan serta asumsi yang ada, pembicaraan diri, pola citra
mental. Misakan, apakah kepercayaan tentang sistem manajemen kinerja? Bagaimana
manajer menggunakan perannya di dalam sistem manajemen kinerja? Apakah mereka
percaya mereka mempunyai kapasitas untuk mengamati dan mencatat kinerja secara
akurat?
2. Menganalisis
fungsionalitas dan yang membangun kepercayaan, pembicaraan diri dan pola citra
di tahap 1. Misalnya, apakah kepercayaan tentang sistem mengganggu kesuksesan
sistem yang diharapkan?
3. Mengidentifikasi
atau mengembangkan lebih banyak kepercayaan dan asumsi fungsional dan
konstruktif, verbalisasi diri dan citra mental untuk menggantikan yang tidak
berfungsi. Misalnya, pengembangan citra tentang pegawai yang puas, sebagai
lawan dari deensif dan konfrontasi, setelah menerima umpan balik kinerja dari
supervisor mereka.
4. Menggantikan
lebih banyak pemikiran fungsional untuk pemikiran disfungsional yang dialami
dalam situasi aktual. Misalnya, lebih banyak asumsi konstruktif, cara berbicara
pada seseorang dan citra mental terhadap hasil diskusi kinerja dengan seorang
pegawai dapat berhasil dan tertulis di atas kertas.
5. Melanjutkan
pemantauan dan menjaga kepercayaan, verbalisasi diri dan citra mental dari
waktu ke waktu.
Jenis program training yang
terkait diberi label training efikasi diri untuk penilai (Self-Efficacy
Training for Raters/ SET-R). Tujuannya adalah untuk menurunkan ketidaknyamanan
penilai dengan permintaan interpersonal manajemen kinerja dan untuk menambah
kepercayaan manajer bahwa dia mempunyai keahlian untuk mengelola kinerja
pegawai. Beberapa tahap training ini sebagai berikut.
1. Penilai
menonton rekaman video tentang pengalaman sukses yang mewakili termasuk
kesuksesan seorang manajer dalam memimpin pertemuan review kinerja dengan
bawahannya.
2. Penilai
terikat dengan diskusi tindak lanjut tentang perilaku spesifik yang diamati
dari rekaman video yang berkontribusi terhadap suksesnya pertemuan. Diskusi
tindak lanjut ini mempunyai dua tujuan : (1) memfokuskan perhatian penilai pada
teknik yang digunakan manajer untuk menyampaikan feedback yang negatif, dan (2)
memberikan kesempatan bagi penilai bahwa mereka juga mampu mengadakan pertemuan
yang sukses.
3. Penilai
berpartisipasi dalam latihan peran untuk memberikan feedback pada seorang
pegawai. Latihan peran ini diulang sampai penilai menunjukkan tingkat pemahaman
yang dibutuhkan.
Kesimpulannya, penilai dapat melakukan kesalahan baik yang
disengaja maupun tidak disengaja ketika memberikan informasi kinerja. Kesalahan
yang disengaja biasanya dipengaruhi oleh faktor motivasi, sedangkan kesalahan
yang tidak disengaja sering dipengaruhi oleh bias kognitif karena tugas menilai
kinerja yang cukup kompleks. Melalui kombinasi rencana komunikasi yang baik dan
berbagai program training, kesalahan penilaian dapat diminimalkan.
Pilot Testing
ü
Uji coba sistem sebelum
dilembagakan sepenuhnya berguna karena memungkinkan ditemukannya masalah dan
gangguan dan tindakan korektif yang harus diambil sebelum sistem ini
diberlakukan. Uji coba terdiri dari menerapkan seluruh sistem, termasuk semua
komponen-komponennya, tetapi hanya dengan kelompok tertentu (pilihan). Hasil tidak
dicatat dalam catatan karyawan. Sebaliknya, tujuannya adalah bahwa orang yang
berpartisipasi dalam uji coba memberikan umpan balik pada setiap masalah yang
mungkin terjadi dan bagaimana memperbaiki sistem.
ü
Kelompok yang berpartisipasi
dalam uji coba perlu memahami bahwa tes ini akan memakan waktu dan sumber daya.
Sebuah kelompok perwakilan harus dipilih sehingga kesimpulan yang diambil dari
kelompok dapat digeneralisasi untuk organisasi secara keseluruhan. Kelompok ini
tidak harus dianggap sebagai pengecualian baik dalam cara yang positif atau
negatif.
Ongoing
Monitoring and Evaluation
ü
Setelah sistem telah
diimplementasikan, harus ada sistem pengukuran untuk mengevaluasi sejauh mana
itu bekerja dengan cara itu pun harus menghasilkan hasil yang diharapkan.
Tindakan tersebut meliputi survei karyawan untuk menilai persepsi dan sikap
tentang sistem dan apakah ada tren kenaikan dalam skor kinerja dari waktu ke
waktu.
Beberapa
langkah-langkah tambahan yang dapat digunakan secara teratur untuk memantau dan
mengevaluasi sistem:
-
Number
of individuals evaluated. Salah satu langkah yang
paling dasar adalah untuk menilai jumlah karyawan yang benar-benar
berpartisipasi dalam sistem. Jika evaluasi kinerja belum lengkap untuk beberapa
karyawan, kita harus mencari tahu siapa mereka dan kenapa tinjauan kinerja
tidak bisa lengkap.
-
Distribution
of performance ratings. sebuah indikator kualitas
dari ratersan kinerja adalah apakah semua atau kebanyakan nilai terlalu tinggi,
terlalu rendah, atau mengelompok di sekitar pusat distribusi. hal ini dapat
menunjukkan kesalahan yang disengaja seperti keringanan hukuman, kesederhanaan,
dan kecenderungan terpusat.
-
Quality
of information. Indikator kualitas yang lain dari ratersan
kinerja adalah kualitas informasi yang disediakan pada awal dan akhir seksi
pada formnya.
-
Quality
of performance discussion meeting. Sebuah survei yang
sifatnya rahasia dapat disalurkan kepada semua karyawan secara teratur untuk
mengumpulkan informasi bagaimana supervisor dalam mengelola kinerja diskusi
pertemuan tersebut.
-
System
satisfaction. Sebuah survei rahasia juga dapat di
distribusikan untuk menilai persepsi dari pengguna system, kedua ratersan dan
rangking. Dalam surve ini termasuk ada pertanyaan tentang kepuasan dengan
keadilan, kegunaan, dan akurasi.
-
Overall
cost/benefit ratio. Cara yang cukup sederhana
untuk mengatasi dampak keseluruhan dari sistem ini adalah meminta peserta untuk
menilai keseluruhan biaya / rasio keuntungan dari sistem manajemen kinerja.
-
Unit
– level and organization – level performance.
Indikator lain bahwa sistem bekerja dengan baik diberikan oleh pengukuran
kinerja unit dan tingkat organisasi.
Postingan
0 komentar:
Posting Komentar