Hubungan tenaga kerja merupakan isu strategi untuk organisasi karena
sifat dari hubungan antara pemilik dan karyawan dapan memberikan dampak yang
signifikan pada moral, motivasi dan produktivitas. Pekerja yang merasa bahwa
ketentuan dan syarat kerja kurang menguntungkannya akan tidak berkomitmen untuk
bekerja dan pemiliknya. Karena itu bagaimana organisasi mengelola aspek
sehari-hari dari hubungan tenaga kerja dapat menjadi variabel kunci untuk
mempengaruhi kemampuan dalam mencapai tujuan strategis. Pekerja yang berserikat
membuat tantangan special untuk manajemen sumber daya manusia, hubungan kerja
menjadi lebih formal melalui kontrak serikat pekerja dan tunduk pada peraturan
– peraturan serikat pekerja pada umumnya. Selain itu, serikat pekerja dibentuk
dan ada sebagai organisasi karyawan yang mempunyai hak legal untuk menawar
dengan manajemen melalui ketentuan dan persyaratan kerja.
Pada awal abad 20 serikat pekerja di negara Eropa dan Amerika
berkembang pesat dan memiliki banyak anggota, namun pada 1970-an mulai terjadi
penurunan. Penurunan itu terjadi karuena beberapa faktor yaitu: banyak pekerja
kehilangan haknya dari serikat pekerja mereka (korupsi dan penyalahgunaan dana,
biaya dari keanggotaan tidak sebanding dengan manfaat yang didapat); Banyaknya
manufaktur berpindah tempat diluar Eropa dan Amerika; Perubahan dari sifat
kerja dan teknologi banyak mengurangi pekerjaan manual tradisional. Terdapat tiga hal mengapa serikat pekerja itu
penting yaitu: serikat pekerja sebagai norma (banyak industri berserikat
pekerja), kompetitor lain mungkin berserikat pekerja (bepengaruh pada praktek
sumber daya yang kompetitif), dan terakhir yaitu alasan yang paling penting
bahwa yaitu “National Labor Act” memberikan semua karyawan (tidak hanya yang
berserikat pekerja) mendapat hak tertentu, sehingga dimana pemilik tidak tahu
tentang syarat dan kondisi kerja yang diuraikan pada “act” (dalam “act”
mencakup hal saling berbagi dan membantu sesama karyawan).
Kata union berarti bahwa
para pekerja setuju untuk bekerja bersama dalam berurusan dengan dan
bernegosiasi syarat dan kondisi kerja mereka dengan manajemen, uni berarti satu, berarti bahwa kemajemukan dari pekerja telah
bersatu untuk berbicara “satu suara”.
Why Employee Unionize
Karyawan biasanya membentuk dan bergabung dalam serikat karena
manfaat yang akan didapatnya dari serikat pekerja (manfaat yang didapat seperti
ekonomi yaitu gaji, sosial yaitu afiliasi dan komunitas, terakhir politik
yaitu negosiasi syarat dan kondisi kerja
yang saling menguntungkan). Serikat pekerja memungkinkan pekerja lebih kuat
dalam bernegosiasi dan menetapkan syarat dan kondisi kerja dan memastikan
perlakuan adil dari organisasi. Manfaat datang selalu dengan biaya, biaya
pertama yaitu biaya ekonomis dari iuran yang serikat minta. Kedua, biaya
politik dimana karyawan yang sudah menjadi satu tidak sealalu pendapatnya sama
dengan serikat pekerja, sehingga hak politik dapat berkurang.
The National Labor Relations Act
1995, kongres menetapkan National
Labor Relations Act (NLRA), juga dikenal The Wagner Act, dimana member karyawan hak untuk berserikat dan
untuk meregulasi hubungan serikat/manajemen. The Act telah diamandemen beberapa kali pada tahun 1947 dan 1959.
NLRA membuat National Labor Relations
Board (NLRB) untuk mengawasi ketentuan The
Act. Tugas dari NLRB yaitu mengawasi pemilihan serikat, sertifikasi serikat
pekerja sebagai wakil negosiasi ofisial dari kelompok karyawan, mendengarkan
dugaan pelanggaran dari pemilik, serika pekerja dan kelompok karyawan.
Langkah peratama dalam membentuk serikat, kelompok karyawan
memberitahukan pada NLRB akan melaksanakan pemilihan. Syarat dari NLRB yaitu
setidaknya 30 persen dari karyawan menandatangani kartu otorisasi yang
mengindikasikan keinginan dalam membentuk serikat (pemilihan wakil dari serikat
pekerja). Setelah NLRB mendapat kartu
otorisasi dan menentukan keinginan dalam pemilihan, selanjutnya yaitu
menentukan unit tawar-menawar. Unit ini adalah kelompok karyawan yang memiliki
kemiripan gaji, tingkat keahlian dan tingkat profesionalitas, NLRB juga
menentukan seberapa banyak unit tawar menawar (bargaining unit) dalam satu
serikat ataupun lebih dari unit tawar-menawar (kelompok karyawan yang berbeda
dan perbedaan dalam pekerjaannya).
Behavior during Organizing Campaigns
Untuk lulus dalam NLRA, kongres menentukan adanya aturan dalam
perilaku manajemen dan perwakilan serikat dalam kampanye pengorganisasian
serikat untuk memastikan bahwa salah satu pihak tidak mempunyai keuntungan yang
tidak adil atas yang lain dalam mengkomunikasikan posisi untuk karyawan.
NLRA menguraikan ketentuan-ketentuan khusus yang berkaitan dengan
perilaku perusahaan selama serikat mengorganisir kampanye dalam diskusinya
tentang praktek perburuhan yang tidak adil. Perusahaan mempunyai kendali bebas
untuk mengkomunikasikan posisinya terkait dengan perserikatan kepada pegawai
selama jam kerja, yang merupakan hal tepat karena perusahaan menggaji pegawai
pada saat jam kerja. Perusahaan dilarang membuat ancaman atau keputusan hasil
pemilihan yang ditunda.
Peraturan juga memberikan hak penuh bagi pegawai pro-serikat untuk
mendekati teman sejawat mereka di tempat kerja dan memberikan dukungan untuk
serikat, selama kontak terjadi pada saat bukan jam kerja dan bukan pada area
tempat kerja (misalnya di kantin pada saat makan siang, di tempat parkir
setelah pulang kerja atau di tempat istirahat selama jam istirahat).
Secara umum, perusahaan dapat membatasi akses orang luar terhadap
karyawan jika memenuhi dua kondisi sebagai berikut.
- Orang luar perusahaan (nonemployee) dalam hal ini, adalah penyelenggara serikat kerja, harus mempunyai cara yang masuk akal untuk mengakses dan berkomunikasi dengan pegawai di luar tempat kerja
- Perusahaan harus mempunyai larangan umum untuk segala permohonan
non-pegawai
Collective Bargaining
Ketika serikat terpilih untuk mewakili pegawai,
perwakilan serikat dan perusahaan bersama-sama bertanggung jawab untuk
menegosiasikan perjanjian kerja sama yang mencakup berbagai persyaratan dan
kondisi kerja. NLRA mengklasifikasikan konten dalam perundingan yaitu mandatory, permissive atau prohibited.
Mandatory
terdiri dari beberapa
item yang mengandung banyak istilah ekonomi ketenagakerjaan, seperti gaji, jam
kerja, benefit, kondisi pekerjaan, prosedur tawaran pekerjaan dan penyediaan
keamanan kerja. Mandatory berarti
salah satu pihak tidak bisa menolak diskusi salah satu item jika pihak lain
menginginkan untuk mendiskusikannya. Sehingga perundingan dapat dilakukan oleh
kedua pihak (perusahaan dan pegawai) dengan itikad yang baik.
Item permissive
dapat didiskusikan jika kedua pihak
setuju melakukan perundingan. Itemnya terdiri dari beberapa hal antara lain
seperti perubahan benefit untuk pegawai yang mengundurkan diri, pengawasan
kompensasi dan disiplin, masukan serikat dalam harga produk perusahaan dan
layanan.
Item prohibited
merupakan hal yang tidak boleh dinegosiasikan kedua belah pihak baik
perusahaan maupun oleh pegawai, karena item ini ilegal. Item-item tersebut
antara lain featherbedding
(mengharuskan perusahaan membayar pekerjaan yang tidak selesai atau tidak
diminta), diskriminasi dalam perekrutan, segala macam pelanggaran hukum lainnya
atau klausa keamanan serikat yang ilegal.
Dua jenis klausa keamanan serikat yaitu union shop agreement dan agency shop agreement. Union shop agreement mengharuskankan
semua pegawai baru yang bukan anggota serikat untuk bergabung dalam serikat
selama periode tertentu setelah memulai pekerjaan. Sedangkan agency shop agreement tidak mengharuskan
pegawai baru bergabung dengan serikat, tetapi mengharuskan semua anggota non
serikat yang merupakan bagian dari unit perundingan untuk membayar iuran
perwakilan kepada serikat, biasanya ekuivalen dengan jumlah yang dibayar oleh
anggota serikat.
Jenis perjanjian keamanan serikat yang ketiga yaitu Closed-shop agreement yang mengharuskan
perusahaan hanya merekrut pelamar yang merupakan anggota serikat. Akan tetapi tidak
ada jaminan pelamar kerja yang merupakan anggota serikat secara subsekuen akan
direkrut, maka perjanjian ini pada akhirnya dicabut atau dilarang.
Failure to Reach Agreement
Apabila serikat buruh dan perusahaan tidak dapat mencapai
kesepakatan dalam perundingan kerja sama, maka pegawai mempunyai hak untuk
melakukan pemogokan. Pemogokan ekonomis
adalah salah satu dimana para pihak telah melakukan negosiasi dengan itikad
baik tetapi tidak ditetapkan dalam sebuah kontrak atau perundingan kolektif.
Pelaku pemogokan tidak dapat diberhentikan begitu saja hanya karena melakukan
aksi pemogokan. Pada akhir aksi pemogokannya, mereka dapat dipulihkan jika
memenuhi dua kondisi yaitu jika pekerjaan individu mereka masih ada dan jika
pengganti permanen belum dipekerjakan. Pelaku aksi pemogokan menanggung resiko
dikeluarkan oleh perusahaan dari pekerjaannya sekarang, tetapi aktivitas
tersebut terlindung dalam NLRA.
Pemogokan liar (wildcat strike)
merupakan salah satu dimana pegawai memutuskan untuk tidak menghiraukan
keputusan perundingan kerja sama dan memilih berjalan melanggar perjanjian
tersebut. Pemogokan ini dapat disebabkan oleh persepsi perlakuan yang tidak
adil pegawai oleh manajemen atau tempat kerja dirasakan penuh resiko dan
berbahaya, seperti pada area pertambangan dan industri konstruksi.
Organisasi dapat mencegah aktivitas pemogokan dengan dua cara yaitu
penggunaan prosedur keluhan formal atau melalui proses penyelesian sengketa
alternatif (Alternate Dispute Resolution
/ADR) atau melalui mediasi dan arbitrase.
Unions Today
Salah satu cara serikat yang mencoba untuk mempertahankan
kelangsungan hidup mereka dari penurunan keanggotaan yaitu dengan merekrut
anggota di organisasi dan industri yang belum mempunyai afiliasi. Perkembangan baru serikat dalam cara
kerjanya yaitu reliansi terhadap teknologi. Serikat menggunakan internet secara
efektif untuk merekrut anggota baru, terutama pada industri yang berbasis
teknologi, dan untuk memperoleh dukungan dari lainnya untuk usaha
pengorganisasian yang dilakukan.
NLRB juga menyadari peran teknologi terkait dengan
hak pegawai yang diatur dalam NLRA, dimana pegawai dapat berkomunikasi secara
bebas antara satu dan yang lainnya tentang gaji dan segala macam kondisi serta
aturan kerja lainnya.
Employee
Separation and Retention Management
Organisasi dapat berharap melanjutkan tekanan
terhadap perubahan dan adaptasi. Perubahan bermasyarakat mempengaruhi gaya
hidup, teknologi, dan terciptanya pertukaran ekonomi dan kesempatan terhadap
hampir pada setiap organisasi. Organisasi mungkin saat ini dapat melayani
customer yang sama dalam pasar yang sama, menggunakan teknologi produksi yang
sama, dan beroperasi dalam kondisi ekonomi domestik yang stabil. Pasar yang
menggairahkan ini mengundang banyak kompetitor baru; perubahan teknologi dalam
produksi berakibat kepada efisiensi; perubahan gaya hidup merubah kesenangan
terhadap beberapa produk dan pelayanan; dan kebijakan ekonomi harus berdasarkan
konteks global.
Reduction
in Force
Pengurangan dalam pekerja atau pemberhentian karyawan
adalah usaha yang dilakukan oleh pimpinan untuk mengatur kembali angkatan kerja
mereka. Pengurangan terhadap pekerja mengalami peningkatan pada akhir-akhir ini
pada seluruh industri dan sering terjadi dikarenakan menyusun kembali struktur
organisasi yang melakukan merger atai akuisisi. Sebuah pengurangan pada pekerja
biasanya digunakan untuk membuat sebuah organisasi lebih kompetitif dengan
mengurangi biaya. Banyak organisasi, tenaga kerja dan upah merupakan salah satu
biaya terbesar. Efisiensi yang dicari adalah dengan mencoba usaha mengurangi
biaya tenaga kerja dan memenuhi pekerjaan dengan hanya beberapa orang saja
dengan cara mendesign ulang proses pekerjaan.
Ada dua solusi kebijakan yang berorientasi untuk
memperbaiki kemungkinan terjadi kelebihan pegawai/staf:
- Meghubungkan sebagian besar atas kompensasi
kepada divisi atau kinerja organisasi dan
- Secara teratur melihat staf yang lebih rendah
dari 100% dan membuat perbedaan dengan karyawan tidak tetap atau
menawarkan overtime
Strategi sebelumnya membuat menjadi fleksibel atau
variabel perencanaan tentang pembayaran untuk mengkontrol biaya karena biaya
upah secara langsung berhubungan dengan keuntungan organisasi.
Worker Adjustment Retraining and Notification Act (WARN) of 1989:
– Pengusaha membutuhkan dengan lebih dari 100
karyawan untuk memberikan karyawan yang terkena dampaknya dengan minimal enam
puluh hari pemberitahuan dari setiap penutupan fasilitas atau PHK besar-besaran
dari 50 atau lebih karyawan tertulis.
– WARN tidak berlaku bagi instansi pemerintah
– Pengecualian terhadap
WARN:
ü “faltering company”
ü “unforeseeable circumstance”
ü natural disaster
ü “temporary facility”
Turnover
Ë Involuntary turnover
Karyawan yang ketika ditanya
meninggalkan perusahaan dikarenakan (e.g., poor performance) atau keadaan yang
menyebabkan penurunan maka dilakukan pengurangan.
Ë Voluntary turnover
Karyawan yang meninggalkan sebuah
organisasi atas inisiatif diri sendiri.
Ë “Beneficial” turnover
Ketika karyawan berperforma rendah
meninggal dan / atau ketika baru karyawan berkinerja tinggi yang dipromosikan
atau dipekerjakan sebagai pengganti.
Outcomes of Managed
Turnover and Retention
Dalam kasus
involuntary turnover atau pemberhentian, employers harus memiliki strategi dan
standar kebijakan sehingga memungkinkan mereka terhindar dari metode
pemberhentian yang salah.
Meskipun bisa
saja ada tanggung jawab untuk melanjutkan mempekerjakan seseorang, banyak
ditemukan perusahaan memiliki tanggung jawab etis untuk memberhentikan karyawan
hanya karena satu sebab. Konsekuensinya, employers yang memberhentikan
karyawannya harus memiliki upaya atau satu sebab yang didokumentasikan dan
dikomunikasikan pada karyawan sebelumnya. Employer dapat menekan biaya untuk
mempertahankan diri terhadap perubahan atau publisitas negative dan disensi
diantara tingkat karyawannya.
Saat berupaya
mempertahankan karyawan berbakat dan berkinerja tinggi, employers menghadapi
kompetisi tidak hanya dari organisasi lain, tapi juga dari karyawan yang mereka
ingin pertahankan. Akses informasi seperti daftar klien, marketing, dan
strategic plans yang dimiliki karyawan di lapangan saat menjalankan
pekerjaannya dapat mendukung kerja keras mereka.
Kesepakatan yang tidak kompetitif yang terulang tidak dipandang sebagai
legalitas valid dan mengikat. Saat seorang karyawan memutuskan untuk terikat
pada sebuah usaha, seorang employer memiliki dua cara inti atau dapat merespon
:
1.
Bisa mengancam usaha baru sebagai lawan
kompetisi, atau
2.
Bisa sebagai upaya percobaan untuk
memasuki bisnis partnership dengan perusahaan baru
Keputusan yang
paling tinggi bagi seorang karyawan untuk meninggalkan organisasi dalam sebuah
fungsi :
1.
Bujukan untuk tetap tinggal sangatlah
atraktif
2.
Mudahnya karyawan untuk menyusun kembali
jaringan sosial dan personal yang telah dibangun sebelumnya
Organisasi yang lebih kecil menghadapi tantangan spesial yang relatif untuk
mempertahankan karyawan. Seseorang yang memilih untuk bekerja dalamn organisasi
kecil biasanya menggunakan keunggulan dan tantangan unik diasosiasikan dengan
perusahaan kecil lainya.
Perusahaan kecil memberikan langkah cepat dalam lingkungan kerja dengan
minimnya birokrasi, perubahan mudah, kurangnya struktur, keterhubungan konstan
antar pekerja termasuk senior management, kesempatan untuk bertumbuh kembang
dan kesempatan untuk membentuk masa depan baru organisasi. Memberikan
kesempatan untuk membagi kesuksesan finansial, yang kadang dalam tandem dimulai
dengan gaji awal lebih rendah.
Bagaimanapun, perusahaan kecil berkembang menjadi lebih sukses akan
berubah. Pertumbuhan memungkinkan mandat dan birokrasi lebih besar dibandingkan
lingkungan kerja karyawan yang dapat dinikmati. Banyak organisasi kecil tidak
dapat mempertahankan karyawan yang mereka miliki di awal pendirian, mereka
pindah ke perusahaan kecil lain yang sedang memulai bisnis barunya. Beberapa
perusahaan kecil mencoba untuk mencadi lebih kreatif dalam mengelola dan
berkembang, dengan unit kecil atau divisinya untuk mempetahankan pola mereka
saat masih memulai bisnis. Perusahaan kecil menghadapu beberapa tantangan unik
untuk mempertahankan karyawan dan mencadi lebih kreatif dalam mengembangkan
kebutuhan untuk mengikat dan mempertahankan karyawan terbaiknya.
Karyawan yang keluar memperikan kesempatan bagi employers untuk memberikan
feedback tersembunyi dari departing employees yang caranya mungkin saja tidak
memungkinkan dalam konteks hubungan ketenagakerjaan.
Departing employees cenderung lebih jujur dalam penilaian pada employernya
tanpa ketakutan akan reperkusi, dan diasumsikan bahwa departing employees telah
diwawancarai oleh organisasi lain, mereka mampu memberikan employers informasi
bagaimana organisasi dibandingkan pesaingnya yang merekrut mereka di posisi
yang sama.
Exit interviews
bisa memiliki tiga tujuan :
1.
Menyediakan feedback bagi organisasi
untuk memungkinkan mereka merekrut lebih baik dalam pasar tenaga kerja
2.
Menjamin karyawan yang akan datang untuk
menyuarakan perhatian dan respinnya untuk mempertahankan kekuatan reputasi
employers
3.
Menyediakan kesempatan untuk
mempertahankan employee dengan memperhatikan cara-cara kerja yang puas
Retirements
Employers
memiliki tantangan uang berbeda dalam menemukan motivasi dan produktivitas
pekerja yang sudah berusia lanjut, dan menjamin mereka tidak melawan hak legal
karyawan.
Pensiunan
mungkin telah bekerja pada perusahaan selama bertahun-tahun dan biasanya mereka
memiliki pengetahuan mengenai industri dan situasi pasar, dari pengalaman
organisasi berikut proses, politik dan kulturnya. Saat pekerja tua pensiun,
organisasi dapat merekrut karyawan baru untuk menggantikan mereka yang secara
fisik dan mental energi dan keahliannya sudah kuno atau ketinggalan zaman.
Karyawan yang
sudah berusia lanjut akan menjadi lebih ulung di pasar. Employers biasanya
tidak dapat menyusun mandat usia pensiun, memaksa mereka untuk pernsiun dan
memperlakukan mereka dengan diskriminasi dalam keputusan ketenagakerjaan
tertentu. Sebagian dengan layoff, employer harus memastikan bahwa tidak ada
perlakuan merugikan dari karyawan tua, dimana bisa saja berbenturan dengan
diskriminasi usia dalam hukum ketenagakerjaan.
Banyak senior
yang tetap bekerja karena adanya kekurangan asuransi kesehatan setelah pensiun.
Beberapa merasa membutuhkan untuk melanjutkan pekerjaan karena pemikiran
ketidakcocokan program pensium perusahaan tidak lagi tepat karena situasi
ekonomi yang lesu. Karyawan yang memilih untuk menyatakan pensiun menunjukkan
kemungkinan pensiun lebih rendah dibanding koleganya yang pindah dari full-time
employment ke full retirement.
Saat karyawan
berusia lanjut pensiun, organisasi dapat menggantikan mereka dengan karyawan
yang lebih muda, namun tidak mampu menggantikan pengalaman dan expeertise
karyawan yang sudah tua. Untuk mengatasi hal ini, banyak employers merekrut
ulang para pensiunan sebagai konsultan paruh waktu, yang memungkinkan organisasi
untuk mempertahankan keunggulan karyawan yang berusia lanjut untuk memberikan
perusahaan kesempatan dan transisis mereka menjadi lebih pendek dalam seminggu
atau semi-pensiun. Pensiunan juga bisa menikmati waktu senggang dan bekerja
dengan lebih ringan namun tetap memberikan kontribusi oenting bagi perusahaan,
dan mengelola karirnya.
Manajemen
strategis dari proses pensiun merupakan kemenangan semua pihak, karena :
1.
Pensiunan mendapat yang terbaik dari
kedua belah posisi
2.
Organisasi mempertahankan pengalaman dan
pengetahuannya
3.
Karyawan yang masih eksis dapat
kesempatan untuk promosi
4.
Karyawan baru yang direkrut bisa belajar
dari pengetahuan dan pengalamannya dari para pensiunan yang benar-benar
berpengalaman.
CASE
INTRODUCTION
3 Sept 1999, Tata Steel
mengalami high personal turn over pada tingkat manager. Sebagai wakil presiden
HR di Tata Steel, Pandey mengetahui bahwa permasalahan ini merupakan
permasalahan yang serius dan tidak gampang untuk diselesaikan. Beberapa isu
menyebabkan permasalahan ini terjadi tetapi pandey telah mendiskusikannya
dengan Dr Irani sebagai CEO Tata Steel. Keberhasilan Pandey tidak lepas dari
peran bawahannya, Niroop Mahanty, sehingga ketika Pandey keluar dari
perusahaan, Dr Irani menginginkannya untuk tetap bekerja di Tata Stell sebagai
penasehat internal perusahaan. Dr Irani menginnginkan Pandey membantunya untuk
membangun performance organization yang difokuskan pada people and proses
sehingga dapat membuat Tata Steel menjadi organisasi yang kuat dan tumbuh.
LOOKING BACK
Tahun 1992, Dr Irani
mengambil alih Tata Steel dimana pada masa itu India
sedang mengalami masa ekonomi bebas yang menempatkan India
sejajar dengan negara lain sehingga banyak barang dari luar negeri masuk ke India
Tahun 1994 HR melakukan pada
setiap karyawan di setiap departemen dengan syarat – syarat yang telah
ditentukan. hasilnya dari 78.000 karyawan Tata Steel yang masih layak untuk
tetap bekerja adalah 35.000. Task Force mengajukan strategi untuk menghadapi
tantangan ini yaitu dengan melanjutkan modernisasi, pengurangan biaya,
peningkatan produktifitas karyawan dengan cara menghentikan karyawan yang tidak
produktif, merasionalkan tenaga kerja, outsourcing, mengimprovisasi komunikasi
dengan karyawan, melauncing voluntary retirement dan memisahkan skema lebih
awal.
Beberapa cara tersebut
dianggap sebagai cara yang tepat dan benar oleh sebagian perusahaan di India
karena mampu memperkecil dampak social dan ekonomi serta mampu merubah dari era
patronage ke era performance. Dari apa yang dilakukan oleh Tata Steel tersebut
membuatnya diakui sebagai perusahaan yang peduli terhadap kepentingan semua
stake holder dan patuh terhadap nilai intriksik, integritas dan excellence.
Perusahaan masih menganut traditional paternalism yaitu manajemen yang fair dan
jujur. Etika bisnis dan filantropi diakui sebagai etos dalam Tata Steel.
Persoalan jumlah karyawan
78.000 dan harus diakurangi karena tidak layak mendapatkan perlawanan dari
serikat buruh. Mereka mempertanyakan mengapa pengurangan tersebut hanya pada
level bawah padahal pengurang tersebut juga dibutuhkan pada level atas. Untuk
menjamin netralitas dan kredibilitas dalam proses perubahan perusahaan menyewa
konsultan dari luar yaitu Mc Kinsey.
Briefing the Consultant
Dalam briefing ini CEO
menyampaikan beberapa permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan yaitu
struktur perusahaan yang berlapis – lapis dan birokratis, over staff, respon
pengambilan keputusan yang lambat, susah dalam merekrut karyawan baru yang memiliki
talent yang bagus, karyawan executive yang kompeten tidak bartahan lama di
perusahaan. CEO bermaksud meredesain organisasi tetapi tidak memangkas hirarki
dan mengurangi karyawan tetapi dimaksudkan untuk meredesain job content menjadi
lebih berguna. Tujuannya adalah meremajakan organisasi dengan mendefinisiakn
pekerjaan yang lebih luas dengan level hirarki yang lebih kecil.
Kumar, selaku pimpinan project
Mc Kinsey, menyatakan bahwa strategi redesain organisasi mencangkup pengurangan
terhadap lapisan – lapisan hirarki, mengurangi area kerja dan job desain
sehingga sejumlah pekerjaan akan dikurangi.
CEO menambahkan semuanya harus
akuntabel dan otonomy dalam struktur, yang mencangkup perubahan dalam struktur
dan kultur. Dibutuhkan pula system performance management yang baru yang
dihubungkan dengan perencanaan pengembangan karir untuk masing – masing
karyawan.
Kumar memberikan tanggapan
bahwa tentu akan dilakukan seperti yang diharapkan oleh CEO. Akan tetapi
downsizing and de-layering mungkin akan menggangu kesempatan untuk kemajuan
karir. Oleh karena itu kita akan membutuhkan pertimbangan kompetensi bahwa kita
membutuhkan dan mendesain program manajemen karir untuk mengembangkan ini. Dan
methodology komunikasi yang sekarang tidak lagi akan kita gunakan.
Banyaknya lapisan dalam
organisasi akan menghalangi pertumbuhan dan kebebasan karyawan dalam mengambil
keputusan dan pengoperasian secara independent serta mampu mengarah pada
rendahnya kepusanan kerja. Ada 13 lapisan dalam struktur yang terdiri dari sekitar
5100 executive. Perusahaan ingin membuat pekerjan lebih menantang dan
meningkatkan jangka waktu control antara 5 dan 8. Struktur executive sekarang
ada managing director yang diikuti oleh 7 wakil presiden dan 25 general
manager. Senior deputy manager, asisten general manager, deputy general
manager, divisional manager, senior manager, manager, assisten manager, deputy
manager, senior officer dan officer. Executive ada pada level E1 sampei E7 dan diikuti oleh office dari O1
sampai O6. Kepangkatan
tersebut sangat penting bagi seseorang sebagai status social maka tetap akan
dilanjutkan tetapi dalam struktur yang flat.
McKinsey akan menyiapkan
project laporan yang comprehensive dalam redesain organisasi. Akan tetapi Tata
Steel tidak memiliki orang yang ahli dalam human resource. Oleh karena itu,
harus direncanakan untuk seleksi dan staffing untuk struktur organisasi yang
terpisah.
Launcing PEP (Performance Ethic Program)
1 April 2000, Tata Stell
meluncurkan PEP (performance Ethic Program) yaitu kode etik perusahaan yang
mengarah kepada performance. Tujuan dari dibuatnya PEP adalah
1. Mencapai tujuan untuk attracting,
developing, retaining terhadap karyawan. Caranya adalah dengan memberikan
kesempatan karyawan untuk berkembang lebih cepat, memberikan target – target
yang susai bidangnya, evaluasi yang transparan, performance feedback yang
spesifik dan base on action, dan program pengembangan individu.
2. Mengimprove langkah – langkah dan
kualitas pengambilan keputusan dengan meningkatkan kebebasan karyawan dalam pengambilan
keputusan serta akuntabilitas.
Mishra ditunjuk sebagai
Asisten general Manager yang bertugas memimpin PE team dan memberikan leporan
kepada CEO. Tantangan dalam PEP adalah bagaimana mengembangkan pikiran yang
positive terhadap keberadaan PEP, karena keberhasilan PEP tergantung dari
keyakinan setiap karyawan akan PEP itu.
PE program memiliki 2
inti elemen yaitu pertama, menyediakan struktur baru yang mampu menujang dalam
pertumbuhan bisnisnya, pengambilan keputusan yang fleksibel, akuntabilitas, dan
mendorong kerjasama team antar manager dan unit. Struktur awal 13 akan
disederhanakan menjadi lima
Communication During PEP
Bersamaan dengan redesain
organisasi maka akan dikembangkan pula perencanaan komunikasi. Tujuannya tak
lain adalah agar tujuan dari dibuatnya PEP dapat terwujud secara optimal. Dalam
pelaksanaan PEP ini dibentuklah model komunikasi untuk PEP itu sendiri yaitu
CEO akan menuntun komunikasi secara inisiative sedangkan departemen komunikasi
perusahaan bertindak sebagai organizer yang akan mengambil setiap pesan untuk
disampaikan kepada lingkungan internal dan external. Setiap bulan akan menyurati
executive dan depertemen head setiap bulan dan memberikan mereka informasi
secara langsung dalam proses dan progress PEP.
Disamping dialog regular
dengan executive, sesi dialog dengan istri executive juga akan diadakan dengan
tujuan pembagian informasi kepada elemen – elemen yang berpengaruh. Istri
dianggap memiliki pengaruh yang tinggi kepada executive. Executive juga akan
dilatih untuk menanggulangi berita buruk agar tidak memberikan pengaruh pada
program PEP.
The First Circle
The Communication Dilemma
Setelah selesai
pemilihan pada 100 manager staff maka muncul dilema dimana informasi mengenai
hal ini perlu disampaikan secara langsung atau disampaikan secara rahasia dan
langsung diimplementasikan. Akan
sangat sulit jika informasi ini dirahasiakan dalam industry kecil. Keputusannya
informasi dibaut dengan rahasia untuk IL 1 dan IL2 meskipun beberapa mengamgap
bahwa manajemen tidak jujur.
Leadership Succession
Pada sesi ini terjadi
pergantian CEO yang awalnya di pegang oleh Dr Irani kemudian dijabat oleh Mr
Muthuraman. Keduanya memiliki sifat yang sangat berbeda tetapi sangat sesuai
dengan yang dibutuhkan saat itu oleh perusahaan. Dr Irani lebih bersifat
mendominasi dalam segala hal sehingga sangat tepat dibutuhkan sebagai CEO dalam
mengubah perusahaan. Sedangkan Mr Muthuraman merupakan sosok yang sabar dan
terbuka yang menggunakan pendekatan demokratis untuk memimpin perusahaan. Sifat
ini juga dibutuhkan ketika kondisi perusahaan telah berubah yang tujuannya
adalah memelihara perubahan yang sudah terjadi.
Feedback Session on PEP
Proses perubahan yang
terjadi di perusahaan menimbulakan ketegangan dan konflik dalam perusahaan. Hal
ini dikarenakan banyaknya kepentingan yang terakomodasi maupun yang tidak
terakomodasi. Tanggapan yang emosional membuat situasi ini menjadi semakian
menegang. Yang dibutuhkan perusahaan sekarang adalah menenangkan segala bentuk
ketegangan tersebut. Perusahaan
harus membarikan jaminan kepada setiap karyawan tentang program – program yang
dijalankan oleh perusahaan. Karena selama dalam proses PEP banyak muncul persepsi dan tuduhan yang
antara lain :
ü Tidak konsistennya antara panel yang
berbeda dalam proses yang berbeda yang dapat mempengaruhi objektivitas dari
hasil penilaian
ü Objektivitas dan kompetensi dari
beberapa penilai dipertanyakan
ü Tidak adanya informasi mengenai instrument
penilaian penilaian
ü Adanya indikasi curang dalam keseimbangan
antara marketing dan operasional
ü Banyak karyawan yang merasa tidak percaya
diri karena mereka diperlukan dalam operasional tetapi mereka tidak dapat
dirilis dalam prioritas kerja dan dan tidak diidentifikasi melalui seleksi
untuk penilaian C1 dan C2.
ü Ada persepsi yang menyebutkan adanya
special chanel atau jaringan khusus yang digunakan untuk membuat representasi
yang menguntungkan.
PEP menimbulkan dampak traumatic
kepada karyawan karena beban karja meningkat sementara gaji tidak mengalami
kenaikan. Akan tetapi permasalahan yang sebenarnya yang dialami karyawan adalah
kurangnya transparansi dalam proses PEP tersebut sehingga mereka merasa terhina
dan menganggap bahwa pekerjaannya sekarang tidak memberikan mereka rasa aman.
Postingan
0 komentar:
Posting Komentar