Resume Performance Management CHAPTER 9 : Keterampilan Manajemen Kinerja Organisasi

“Seorang pemimpin menjadi sempurna jika telah memberikan umpan balik yang bermanfaat”

9.1 Pelatih / Pembimbing

Melatih adalah suatu perpaduan yang sinergi antara pekerja dan pimpin untuk mencapai kinerja yang lebih baik sesuai dengan peraturan dan disepakati keduannya.  Secara umum pelatihan melibatkan pengarahan secara langsung, motivasi, dan pengahargaan terhadap usaha pekerja. Fungsi pelatihan secara harian melibatkan penelitian tentang kinerja, pelengkap kerja, membantu koreksi dan pengembangan kinerja yang tidak sesuai harapan dan standar .

Pemahaman tentang pelatihan di bagi menjadi empat prinsip utama yaitu:

1. Esensi suatu pelatihan adalah suatu hubungan baik

2. Pekerja merupakan sumber dan pelaku perubahan

3. Pekerja merupakan kesatuan  dan keunikan

4. Pelatih adalah fasilitator  perkembangan pekerja

Secara spesifik pelatihan melibatkan fungsi dalam kegiatan :

a.         Memberikan masukan /nasihat

b.        Menuntun pekerja sehingga mereka dapat berkembang sesuai keahliannya

c.         Menuntun dalam pengembangan kerja  dalam bentuk dukungan pelatih

d.        Memberikan keyakinan akan kemampuan pekerja sehingga mereka dapat mencapai kinerja yang optimal

e.         Membantu pekerja agar dapat berkompetensi secara positif di lingkungan kerja

Sehingga pimpinan perusahaan / manager dalam hal ini tidak hanya berperan dalam kegiatannya secara langsung namun juga memberikan masukan berupa usulan kompensasi yang diperlukan agar dapat menyemangati pekerja atau karyawan yang bersangkutan.

Pelatih sebaiknya mengikut sertakan pekerja dalam :

a)        Menetapkan objek kegiatan yang harus dikembangkan

b)        Komunikasi yang efektif

c)        Memotivasi pekerja lain

d)       Penilaian kineja yang tertulis bentuk dokumen

e)        Memberikan timbal balik

f)         Mendiagnosa masalah kinerja oraganisasi

g)        Pengembangan pekerja

Tidak semua pelatih dapat menjalankan fungsinya berkaitan dengan prilakunya

9.2  Gaya / Model  Pelatih

Kepribadian seorang manager dan kebiasaan dalam berprilaku dapat mencerminkan gaya/model nya dalam melatih. Ada  4 gaya/model  utama dalam melatih, yaitu:

a.       Pengendali (driver)

Tipe pelatih ini dapat mengadaptasikan keinginannya dengan memberikan contoh sehingga bawahannya/pekerja mau mengikuti apa yang diperintahkannya. Contohnya : seorang pekerja dipandu cara  berkomunikasi  dengan pelanggan.

b.      Pembujuk (persuader)

Tipe pelatih ini mencoba menjelaskan manfaat suatu hal diberlakukan dalam organisasi agar pekerja memahami tujuannya. Contoh : seorang manajer ini menegur supir yang mengendarai ugal ugalan dengan menjelaskan perasaan beberapa penumpang yang mengeluhkan hal tersebut.

c.       Peramah (amiable);

Tipe pelatih  ini menginginkan seluruh karyawannya merasa senang. Penilaiannya lebih bersifat subjektif tidak objektif karena lebih menekankan kenyamanan kerja.

d.      Penganalisa (analyzer);

Tipe pelatih ini selalu mengukur  kinerja menurut secara logika dan sistematis serta selalu mengikuti aturan tanpa mempertimbangkan kondisi sekitar.

Keempat gaya / model utama tersebut tidak ada yang lebih baik dari antaranya bergantung kondisi, seperti apa seharusnya memilih terapan gaya/model untuk mencapai tujuan organisasi. Sehingga pelatih harus dapat  mengarahkan pada sasaran, mengajak / membujuk bagaimana melakukan sesuatu, dan bisa merasakan kondisi lingkungan pekerja, dan bisa menerapkan prosedur sesuai aturan.

Namun pada kenyataannya dilapangan berdasarkan survey bahwa pelatih tidak semuannya dapat secara fleksibel menerapkan beberapa gaya/model pelatih dan banyak tidak sesuai dengan kebutuhan pekerja itu sendiri.

9.3 Coaching Process

1. Melibatkan setting development goals, dimana goals harus reasonable, attainable dan berasal dari analisa cermat yang mampu memenuhi kebutuhan karyawan,
2. Mengidentifikasi resources dan strategi dimana akan membantu karyawan untuk mencapai developmantal goals,
3. Mengimplementasikan strategi yang memungkinkan karyawan untuk merai developmental goals
4. Mengumpulkan dan mengevaluasi data untuk menilai sejauh mana tiap developmental goals telah dicapai
5. Pembimbing memberi feedback untuk karyawan dari tiap goal yang mereka capai, kemudian merevisinya, dan seluruh proses kemudian dimulai kembali dari awal

9.3.1 Mengobservasi dan Mendokumentasikan Developmental Behaviour dan Outcomes

Manajer mungkin membuat kesalahan yang serupa dalam mengamati dan mengevaluasi perilaku terkait developmental goals. Ada banyak batasan yang dialami manajer dalam mengamati performa karyawannya :

Ø  Time Constraints

Manajer bisa saja terlalu sibuk untuk mengumpulkan dokumen informasi mengenai perkembangan karyawan terhadap goal developmental

Ø  Situational Constraints

Manajer biasanya tidak mampu untuk mengamati karyawan yang terlibat dalam aktivitas ini, oleh karena itu mereka mungkin tidak mengetahui performa karyawannya

Ø  Activity Constraints

Ketika aktivitas developmental sangat tidak tersruktur seperti bacaan karyawan, manajer harus menunggu hingga aktivitas dapat dinilai ketika komplit, apakah aktivitas tersebut bermanfaat

Sebuah communication plan yang baik harus dapat menjelaskan manfaat dalam penerapan rencana secara efektif. Manajer juga harus dilatih sehingga dapat melakukan hal-hal dibawah ini ;

1. Rater error training                             : menekan jumlah error,
2. Frame-of-reference training                : membagi informasi yang penting untuk melengkapi kesuksesan developmental activities
3. Behavioral observation training          : Observasi performa secara akurat
4. Self-leadership training                       : kepercayaan diri dan kenyamanan dalam mengekika aktivitas developmental karyawan

Perlunya memahami kekuatan yang memotivasi manajer untuk menginvestasikan waktu dan upaya atau tidak dalam mengembangkan karyawannya. Pentingnya mendata perkembangan karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi :

Ø  Minimize Cognitive Load

Dokumentasi membantu eror terkait memori

Ø  Create Trust

Tidak ada misteri tentang outcomes. Promote trust dan acceptance of decisions berbasis evaluasi yang tersedia,

Ø  Plan for the future

Pemeriksaan cermat dari fakta yang memungkinkan developmental activities di masa depan

Ø  Provide legal protection

UU yang tepat mencegah diskriminasi akibat keragaman anggota, bagaimana developmental activities dialokasikan,

Apa yang harus dilakukan manajer dalam aktivitas ini :

Ø  Harus spesifik

Menyediakan contoh spesifik untuk menjelaskan maksud tertentu

Ø  Menggunakan adjective dan adverbs sesedikit mungkin

Menghindari penggunaan adjective evaluatif dan adverb yang mengakibatkan munculnya interpretasi yang ambigu

Ø  Seimbang antara positif dan negatif

Tidak hanya fokus pada sisi positif saja atau negatif secara subyektif

Ø  Berfokus pada job-related information

Fokus pada informasi spesifik terkait develompental activities dan goal at hand

Ø  Harus komprehensif

Meng-cover review periode keseluruhan yang berlawanan dengan periode yang singkat

Ø  Menstandardisasi prosedur

Menggunakan metode yang sama dan format untuk dokumen informasi untuk semua karyawan

Ø  Menjelaskan observable behaviour

Menghindari pernyataan subyektif yang mengadili atau menghujat,

9.3.2 Giving Feedback

Feedback adalah informasi mengenai perilaku yang telah lampau yang ada dengan goal pengembangan performa masa depan. Walau bagaimanapun, feedback mengandung komponen lampau dan masa mendatang. Feedback mengandung informasi mengenai aspek positif mauopun negatif dari job performance dan memungkinkan karyawan mengetahui sejauh mana apa yang mereka lakukan dengan respek untuk menemukan standar yang dibangun. Feedback sangat penting dalam konteks performance berdasarkan goals dan development activities. Feedback memiliki beberapa tujuan :

Ø  Membangun kepercayaan diri

Memuji performa yang baik dapat membangun kepercayaan diri karyawan untuk performance di masa mendatang

Ø  Mengembangkan kompetensi

Komunikasi yang jelas mengenai apa yang telah benar dilakukan dan bagaimana melakukannya sebaik-baiknya adalah informasi yang penting yang membantu karyawan menjadi lebih kompeten dan mengembangkan performa mereka

Ø  Meningkatkan keterlibatan

Menerimafeedback dan mendiskusikan performa memunhgkinkan karyawan untuk memahami peran dalam unit organisasi secara keseluruhan

Kadang feedback juga tidak bekerja dengan baik, yang kadang memunculkan efek negatif, misalnya :

û  Organisasi mungkin merampas kesempatan karyawan unruk mengembangkan performa mereka

û  Organisasi bisa saja tertancap pada performa rendah yang kronis karena karyawan tidak mengenali masalah performa dan merasa dibenarkan dalam melaksanakan performa di level substandar.

û  Karyawan mungkin memiliki persepsi yang tidak tepat mengenai bagaimana performanya dipandang oleh yang lain

Walau bagaimanapun, sistem feedback sangatlah bermanfaat, misanya :

ü  Timeliness

Feedback harus disampaikan sesegera mungkin setelah pelaksanaan performa,

ü  Frequency

Feedback harus memberikan basis kedepan yang terus-menerus, perhari bila mungkin.

ü  Specificity

Feedback harus terimasuk perilaku kerja yang spesifik, hasil dan situasi dimana perilaku dan hasil diamati,

ü  Verifiability

Feedback harus termasuk indoemasi yang bisa ditindaklanjuti dan akurat

ü  Consistency

Feedback haruslah konsisten

ü  Privacy

Feedback harus diberi tempat dimana dapat memungkinkan potensi pencegahan ‘kejengahan’

ü  Consequences

Feedback harus termasuk informasi kontekstual yang memungkinkan karyawan untuk memahami konsekuensi dan pentingnya perilaku dan hasil dalam pertanyaan

ü  Description first, evaluation second

Feedback harus berfokus dan menjelaskan perilaku daripada hasil dalam mengevaluasi dan menilai perilaku.

ü  Performance continuum

Feedback harus menjelaskan perfoma dalam satu rangkaian kesatuan kurang dan lebihnya, dalam performa yang baik hingga yang buruk.

ü  Pattern identification

Feedback sangat berguna bila digunakan dalam pola performa yang buruk, daripada cara isolasi atau kesalahan

ü  Confidence in the employee

Feedback termasuk pernyataan manajer yang memiliki keyakinan dimana karyawan bisa meningkatkan performa mereka

ü  Advice and idea generation

Feedback bisa mengandung saran yang diberikan supervisor mengenai bagaimana meningkatkan perfoma karyawan

Feedback yang diberikan pada karyawan yang mencetak performa rendah dalam sifap personal disebut Core-self evaluation yang terdiri dari empat sifat :

Ø  Self-esteem

Derajat dimana individu bersikap seperti apa yang mereka sendiri inginkan

Ø  Self-efficacy

Derajat dimana seseorang percaya kemampuannya bertindak dan mengendalikan situasi

Ø  Emotional stability

Derajat dimana seseorang merasa tidak aman, bersalah dan minder

Ø  Locus of control

Derajat dimana seseorang dapat mengendalikan situasi dan hasilnya dalam kehidupannya.

Maka perlunya supervisor lebih waspada feedback diterima oleh individu dengan low atau high self-evaluation.

1.      Praise

Feedback yang baik mengandunginformasi mengenai baik dan buruknya performa;

à Praise harus tulus dan diberikan hanya bila karyawan layak menerimanya.

à Pujian, harus mengenai perilaku secara spesifik atau hasil dan diberikan dalam konteks bahwa karyawan mengetahui apa yang mereka lakukan lagi di masa mendatang

à Memberikan pujian, manajer harus memilih waktu dan timing yang tepat

à Hindari memberikan pujian yang terkait dengan istilah negatif yang ambigu, misalnya : “tidak buruk”, atau “lebih baik dari yang kemarin”, sebaliknya harus berupa frase positif ; “Saya suka itu”, atau “Mengagumkan.”

2.      Negative feedback

Negatif feedback termasuk informasi performa yang dicapai terlalu rendah dari standar. Tujuan memberikan feedback negatif adalah untuk membantu karytawan meningkatkan performanya di masa mendatang, bukan untuk menghukum, mempersulit atau bahkan mempermalukan karyawan. Sangat penting memberi feedback negatif untuk karyawan ketika diperingatkan karena koksekuensinya dengan tidak melakukannya sangatlah merugikan perusahaan. Memang manajer kadang juga merasa tidak nyaman ketika memberikan feedback negatif, misalnya karena:

°  Negative reactions and consequences

Reaksi negatif bisa termasuk menjadi defensive dan kadang marah saat informasi tersebut disampaikan

°  Negative Experiences in the past

Menerima feedback negatif dapat menyakitkan dan menyulut kemarahan, dimana manajer pasti tidak ingin berada dalam obyek kemarahan bawahannya

°  Playing “God”

Memainkan peran dimana semua orang tahu dan hanya Tuhan yang berhak mengadili. Mungkin mereka merasakan bahwa diberi feedback negatif membuat mereka berada dalam situasi demikian

°  Need for irrefutable and conclusive evidence

Manajer juga tidak ingin memberikan feedback negatif hingga karyawan mampu menemukan upaya tak terbantahkan dan pasti mengenai masalah performa ini, sehingga manajer memutuskan untuk menundanya.

Walau bagaimanapun, pemberian feedback yang terlambat dan diberikan dalam cara yang menghukum itu tidak solutif. Feedback negatif yang paling tepat ketika awal pembinaan dimana identifikasi peringatan dan masalah performa masih bisa dikelola. Feedback negatif juga berguna ketika adal klarifikasi mengenai perilaku yang tidak diinginkan dan konsekuensu serta fokus perilaku masih bisa diganti. Negative feedback cenderung bisa diterima ketika sebuah sumber yang menggunakan pembicaraan langsung dan tekanan yang halus serta didukung oleh data. Feedback juga memungkinkan karyawan untuk merespon dan membangun untuk belajar mengenai peningkatan performa.

Diciplinary Process Termination

Karyawan dapat diberikan sekali dalam karirnya untuk memutuskan pergi.

	Fenomena		Saran untuk Solusi
Pitfall 1	Acceptance of Poor Performance	Banyak supervisor yang mengabaikan performa rendah ingin masalah tersebut hilang dengan sendirinya	Jangan mengabaikan masalah
Pitfall 2	Failure to get the message through	Performa rendah karyawan mungkin indikasi mereka tidak paham bahwa masalah sangat serius atau bahkan ada	Pastikan  lebih spesifik dalam masalah perfoma ketika komunikasi
Pitfall 3	Standar performa tidak realistis dan tidak fair	Kadang karyawan merasa bahwa target pencapaian sangat tidak realistis dan tidak mungkin dicapai	Ingatkan bahwa setiap orang punya tugas dan standar perfoma yang sama
Pitfall 4	Karyawan merespon secara emosional	Kadang karyawan menanggapi secara emosional mulai menitikkan air mata hingga melakukan kekerasan	Jangan biarkan reaksi emosional menghambat misi, dimana menjelaskan asal masalah, apa yang harus diselesaikan dan konsekuensi karena tidak melakukannya
Pitfall 5	Masih banyak kasus terhenti yang tidak diikuti oleh prosedur penghentian yang tepat	Ada banyak masalah hukuman yang menghabiskan biaya organisasi jutaan rupiah yang tidak diikuti prosedur yang tidak sesuai	Apabila kita merencanakan penerapan proses sanksi disipliner, konsultasikan pada HRD terkait masalah hukumnya.

Saran untuk pertemuan sanksi diantaranya :

1)      Hargai orang lain

Tetap perlakukan karyawan yang bermasalah dengan hormat dan bermartabat

2)      Langsung pada inti masalah

Kurangi bicara lenih baik. Cobalah untuk mengatasi tindakan ini dan keputusan  sanksi mengenai masalah.

3)      Berharap karyawan menjadi lebih baik

Gunakan ini untuk memberi saran supaya karyawan menjadi lebih baik di pekerjaan selanjutnya dan berupaya bahwa dia tidak akan dilewatkan.

4)      Kirim karyawan ke HR

Karyawan perlu berjumpa dengan HR untuk meneriman informasi mengenai kompensasi yang berhak diterimanya.

5)      Pastikan karyawan pergi secepatnya

Menjaga karyawan dari berita miring dan konflik, dan karyawan yang tidak puas yang mungkin melakukan sabotase

6)      Selesaikan pertemuan di akhir jam kerja

Sebaiknya melakukan termination meeting di akhir jam kerja sehingga karyawan yang bersangkutan bisa meninggalkan  tempat kerja seperti karyawan lainnya, dimana saat itu hanya sedikit orang yang ada di kantor.

9.4 Performance Review Meetings

Supervisor mempunyai peran untuk melakukan evaluasi kinerja karyawan, menyampaikan hasil evaluasi serta membantu karyawan meningkatkan kemampuan untuk menyelesaikan permasalahan kinerjanya. Dalam hal menyampaikan hasil evaluasi dan mendiskusikan rencana pengembangan kinerja karyawan merupakan hal yang tidak mudah bagi seorang supervisor, karena ada perasaan tidak nyaman ketika menyampaikan informasi yang tidak menyenangkan bagi karyawan dan kemungkinan karyawan tersebut bereaksi secara negatif. Biasanya karyawan tidak puas terhadap hasil evaluasi kinerja yang dilakukan.

Adanya kemungkinan reaksi negatif karyawan, maka pertemuan tentang diskusi kinerja dapat dipisahkan antara diskusi hasil evaluasi kinerja dengan diskusi pengembangan karir di masa depan. Hal ini dapat memberikan kelonggaran waktu bagi pegawai untuk dapat memperhatikan secara seksama kepentingan masing-masing diskusi.

Pertemuan review kinerja meliputi beberapa tahap, antara lain sebagai berikut.

a.       Menjelaskan tujuan pertemuan

b.      Mengumpulkan self-appraisal

c.       Mendiskusikan penilaian dan menjelaskan alasannya

d.      Mendiskusikan pengembangan

e.       Meminta karyawan menyimpulkan hasil pertemuan

f.       Mendiskusikan reward

g.      Menjadwalkan pertemuan selanjutnya

h.      Persetujuan karyawan terhadap hasil pertemuan

i.        Mengumpulkan rekap akhir

Tujuan diskusi ini adalah untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan mengidentifikasi permasalahan kinerjanya dan mencari solusi permasalahan yang dihadapi. Selain itu, pertemua  ini juga bertujuan untuk membangun hubungan yang baik antara supervisor dan karyawan, karena dalam rangka mengembangkan karir karyawan, supervisor mau mengorbankan sumber daya dan waktu untuk membantu karyawan meningkatkan karirnya.

Akan tetapi, tidak semua karyawan bisa menyadari tujuan pertemuan ini, malah karyawan bersikap defensif. Ada dua hal pola perilaku karyawan yang menunjukkan dia defensif.

1.      Fight response

Menyalahkan orang lain atas kekurangan kinerjanya, menatap dengan diam pada supervisor, atau respon lebih agresif berupa kemarahan dengan meningkatkan volume suara atau memukul meja.

2.      Flight response

Melihat ke arah lain, menoleh ke arah lain, berbicara pelan, mengubah topik pembicaraan, atau dengan cepat menyetujui perkataan supervisor tanpa pemikiran panjang dan perhatian pada topik pembicaraan supervisor.

Dalam rangka mencegah adanya respon defensif karyawan, maka supervisor dapat melakukan hal-hal sebagai berikut.

a.       Membangun dan memelihara hubungan

Menciptakan iklim komunikasi yang baik dengan karyawan dengan memilih tempat pertemuan yang nyaman dan privat dan memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah.

b.      Empati

Supervisor mencoba memahami perasaan dan menempatkan diri di sudut pandang karyawan sebagai pelaku kerja yang menghasilkan kinerja.

c.       Berpikiran terbuka

Jika karyawan mempunyai ide atau gagasan, maka supevisor secara terbuka mau mendengarkan dan mendiskusikan hal tersebut dengan karyawan

d.      Mengamati isyarat verbal dan nonverbal

Supervisor harus dapat membaca respon karyawan baik secara verbal maupun nonverbal untuk mengantisipasi terjadinya defensif karyawan dengan menghentikan pembicaraan dan meminta karyawan memberikan pendapatnya.

e.       Meminimalkan ancaman

Kerangka pikir pertemuan harus didesain untuk memberikan manfaat bagi pegawai bukan untuk menghukum mereka.

f.        Mendorong partisipasi

Supervisor seharusnya tidak bersikap dominan dalam komunikasi, justru sebagai pendorong agar karyawan mau menyuarakan pendapat untuk berdiskusi agar dapat berlangsung komunikasi dua arah.

Dalam beberapa situasi, keadaan defensif tidak dapat dihindari sehingga supervisor harus mampu menghadapinya. Pertama, penting bagi supervisor untuk memahami perasaan karyawan dan membiarkan mencurahkan isi hatinya. Tetapi jika kondisi sudah tidak memungkinkan untuk diskusi maka lebih baik supervisor menjadwal ulang untuk pertemuan selanjutnya.