1.1. Introduction
Seperti yang telah didiskusikan pada bab
sebelumnya, manajemen rantai pasok
adalah integrasi yang efisien dari berbagai rantai pasokan dalam rangka meningkatkan kinerja. Memang, efektifitas sebuah rantai pasokan membutuhkan integrasi rantai pasokan dari front end (permintaan
pelanggan) hingga back
end (produksi dan proses
manufaktur). Perusahaan perlu fokus pada berbagai bagian rantai pasokan demi
perbaikan secara signifikan dalam kinerjanya.
Pada chapter ini kita
akan lebih berfokuskan pada fungsi distribusi. Setelah produk
diproduksi, dikemas, kemudian disimpan dan diangkut
( kadang disimpan di beberapa tempat dan diangkut beberapa kali) sampai mencapai akhir rantai pasokan,
baik langsung dikirim ke pelanggan atau dikirim ke pengecer mereka dibeli
oleh pelanggan. Tujuan dari chapter ini
adalah untuk mengilustrasikan berbagai macam strategi distribusi yang
mungkin dilakukan serta peluang
dan tantangan yang berkaitan dengan strategi ini.
Ada dua strategi distribusi yang mungkin dapat dilakukan yaitu Direct
Shipment (produk bisa langsung
dikirim dari pemasok atau
produsen ke toko-toko ritel
atau pelanggan akhir dan Intermediate Inventory Storage Point
(lebih kepada penyimpanan intermediate
storage/persediaan menengah, biasanya gudang atau pusat distribusi).
Gudang dapat digunakan dalam
berbagai cara, tergantung pada strategi manufakturnya (make-to-stock dibandingkan make-to-order), jumlah gudang,
kebijakan persediaan, rasio
perputaran persediaan, gudang internal yang dimiliki oleh perusahaan atau oleh distributor luar, dan apakah rantai pasokan dimiliki oleh sebuah perusahaan tunggal atau oleh berbagai perusahaan.
1.2. Direct Shipment Distribution Strategies
Strategi pengiriman langsung untuk menghilangkan gudang dan
pusat distribusi. Menggunakan pengiriman
langsung, produsen atau pemasok
memberikan barang langsung ke toko-toko ritel.
Keuntungan strategi ini adalah :
·
Bagi pegecer
mengurangi/menghindari biaya operasional dalam fungsi distribusi
·
Mengurangi lead
time.
Tipe ini juga memiliki sejumlah kelemahan
seperti :
·
Risk-pooling effects, karena tidak ada gudang
pusat
·
Biaya transportasi produsen dan distributor meningkat karena harus mengirimkan truk yang lebih kecil ke banyak lokasi.
Direct Shipment paling sering dilakukan oleh
pengecer kuat atau
digunakan di mana lead time
sangat penting. Kadang-kadang, produsen enggan terlibat
dengan pengiriman langsung,
tetapi mungkin tidak memiliki pilihan untuk
menjaga bisnis. Pengiriman
langsung juga lazim dalam
industri bahan makanan, di mana lead-time
sangat penting karena mudah rusak.
1.3. Intermediate Inventory Storage Point Strategies
Ada berbagai karakteristik yang digunakan
untuk membedakan berbagai strategi
Intermediate Inventory Storage Point,
salah satu yang paling mendasar adalah
dengan melibatkan lamanya persediaan disimpan di
gudang dan pusat distribusi. Dalam strategi pergudangan
tradisional, pusat distribusi dan gudang selalu ada stok persediaan dan menyediakan pelanggan hilir mereka
walaupun gudang tambahan rantai pasokan atau pengecer)
dengan persediaan yang diperlukan.
Dalam strategi cross-docking, gudang
dan pusat distribusi berfungsi
sebagai titik transfer untuk
persediaan, tapi tidak
ada persediaan yang diadakan di
titik-titik transfer. Sentralisasi pooling dan
strategi transshipment mungkin
berguna ketika ada berbagai macam
produk yang berbeda, sehingga permintaan untuk produk akhir tertentu relatif kecil, dan sulit untuk memprediksi.
1.3.1. Traditional
Warehousing
Traditional Warehousing
atau gudang tradisional adalah seperti
gudang pada umumnya yang sring kita temui, dan biasanya gudang tersebut menyimpan segala macam produk dalam satu tempat. Ada
banyak isu lain pertimbangan dalam sistem pergudangan tradisional.
Sentralisasi vs
Desentralisasi Manajemen
Dalam sistem sentralisasi, pengambilan
keputusan di pusat lokasi dimana jaringan
pasokan berada dengan tujuannya untuk meminimalkan total biaya. Sistem sentralisasi terjadi ketika jaringan dimiliki oleh entitas
tunggal, tetapi juga berlaku
dalam sistem terpusat yang mencakup organisasi yang berbeda. Dalam hal ini, penghematan atau profit keuntungan, diperoleh melalui pengalokasian di seluruh jaringan menggunakan
beberapa mekanisme kontrak.
Bahwa kontrol terpusat mengarah ke optimasi global. Demikian pula, dalam sistem desentralisasi, masing-masing fasilitas
mengidentifikasi strategi yang paling efektif tanpa mempertimbangkan
dampak pada fasilitas lain dalam rantai pasokan. Dengan demikian, sistem desentralisasi menyebabkan optimasi lokal.
Secara teoritis, distribusi terpusat setidaknya sama efektifnya dengan yang terdesentralisasi karena
pengambil keputusan terpusat dapat membuat semua keputusan
yang diambil oleh pengambil keputusan yang terdesentralisasi tetapi juga memiliki pilihan untuk mempertimbangkan
interaksi dari keputusan yang dibuat
di lokasi yang berbeda dalam jaringan
pasokan. Sayangnya, dalam sistem logistik di
mana setiap fasilitas informasi hanya
dapat diakses (memiliki akses
terbatas ke informasi pada
fasilitas lainnya), strategi terpusat
tidak mungkin. Dengan kemajuan teknologi informasi,
semua fasilitas sistem terpusat dapat memiliki
akses ke data yang sama. Bab
15 membahas konsep
satu titik kontak. Informasi dapat
diakses dari mana saja dalam
rantai pasokan dan sama tidak
peduli apa modus penyelidikan
yang digunakan atau yang sedang mencari informasi. Dengan demikian, sistem terpusat memungkinkan berbagi
informasi dan pemanfaatan informasi bisa mengurangi bullwhip effect dan meningkatkan perkiraan.
Akhirnya, mereka
mengijinkan penggunaan strategi
yang terkoordinasi seluruh
strategi rantai pasokan yang mengurangi biaya
system wide dan meningkatkan tingkat
pelayanan. Kadang-kadang sistem
tidak dapat terpusat dengan
sendirinya. Pengecer, produsen, dan distributor mungkin memiliki pemilik yang berbeda dan inisiatif berbeda.
Ini seringkali membantu untuk
membentuk kemitraan mendekati keuntungan dari sistem terpusat.
Central versus Local Facilities
Keputusan penting lain yang melibatkan desain rantai
pasokan adalah apakah akan menggunakan produksi terpusat atau lokal dan fasilitas pergudangan. Fasilitas terpusat
menyiratkan gudang pusat distribusi yang lebih sedikit, dan fasilitas ini terletak
jauh dari pelanggan. Model
yang membantu perusahaan memutuskan jumlah, lokasi, dan ukuran setiap fasilitas. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan penting diantaranya :
·
Safety stock
Konsolidasi gudang memungkinkan vendor untuk mengambil keuntungan dari resiko pooling. Operasional
yang lebih terpusat , semakin
rendah tingkat keamanannya.
·
Overhead
Skala ekonomi menunjukkan bahwa pengoperasian
yang berpusat pada beberapa gudang besar menurunkan
biaya overhead keseluruhan jika
dibandingkan dengan mengoperasikan gudang yang lebih kecil
·
Economies of scale/Skala
ekonomi
Dalam operasi banyak manufaktur, skala
ekonomi dapat terwujud jika
manufaktur dikonsolidasikan. Hal ini sering jauh lebih mahal untuk mengoperasikan fasilitas manufaktur
banyak namun dalam kapasitas yang kecil daripada
mengoperasikan fasilitas besar dengan total kapasitas yang
sama.
·
Lead time
Lead time ke pasar sering dapat
dikurangi jika sejumlah besar gudang yang terletak
dekat dengan daerah
pasar.
·
Service/Layanan
Hal ini tergantung pada bagaimana layanan didefinisikan.
Seperti yang kita ditunjukkan di atas,
pergudangan terpusat memungkinkan pemanfaatan risiko pooling, yang
berarti bahwa lebih banyak pesanan dapat dipenuhi dengan tingkat
persediaan total yang lebih rendah. Di sisi lain, waktu
pengiriman dari gudang ke pengecer akan lebih lama daripada di sistem desentralisasi.
·
Biaya
transportasi
Biaya transportasi secara langsung berkaitan dengan jumlah
gudang yang digunakan. Jumlah gudang meningkat,
biaya transportasi antara produksi dan gudang
juga meningkat karena jarak total yang lebih besar ,
cenderung diterapkan kuantitas diskon. Dan biaya transportasi dari gudang
ke pengecer cenderung
jatuh karena gudang cenderung lebih dekat ke
daerah pasar.
Kemungkinan dalam strategi distribusi yang efektif, beberapa produk akan
disimpan di pusat sementara yang lain
disimpan di berbagai gudang lokal. Misalnya, produk yang mahal dengan
permintaan pelanggan rendah dan ketidakpastian tinggi ditebar
di gudang pusat sementara
produk biaya rendah dengan permintaan pelanggan yang tinggi dan ketidakpastian
rendah dapat ditebar
di gudang lokal.
Yang pertama, tujuannya untuk mengambil keuntungan dari resiko pooling dengan
menggunakan sebuah gudang terpusat
dan karenanya mengurangi tingkat persediaan, dan yang kedua, tujuannya untuk kapal truk penuh di seluruh rantai pasokan untuk mengurangi biaya transportasi. Penggunaan
produksi terpusat atau lokal
dan fasilitas pergudangan belum tentu keputusan terbaik.
Akhirnya, sistem informasi canggih
membantu setiap jenis sistem mempertahankan beberapa keuntungan dari jenis lainnya.
Misalnya, keselamatan tingkat persediaan
dapat dikurangi ketika transshipment antara fasilitas yang mungkin dan teknologi dapat mengidentifikasi persediaan
yang tersedia.
1.3.2. Cross-Docking
Dalam Cross-docking, gudang berfungsi sebagai titik koordinasi persediaan bukan
sebagai titik persediaan storage. Dalam cross-docking sistem, barang
tiba di gudang dari
produsen, yang ditransfer ke
kendaraan melayani pengecer, dan dikirim
ke pengecer secepat mungkin.
Menghabiskan sedikit waktu penyimpanan
di gudang kurang 12
jam. Sistem ini membatasi
biaya persediaan dan mengurangi lead time serta mengurangi waktu penyimpanan. Cross-docking memerlukan
investasi yang cukup signifikan dan sulit dalam mengelolanya :
1.
Pusat distribusi, pengecer, dan pemasok harus
dikaitkan dengan sistem informasi
yang maju untuk memastikan bahwa
semua pengiriman dilakukan dalam
waktu yang diperlukan
2.
Sebuah sistem transportasi cepat dan responsif
3.
Perkiraan merupakan hal yang sangat penting,
sehingga perlu berbagi informasi
4.
Hanya untuk sistem
distribusi yang besar di mana
sejumlah besar kendaraan memerlukan space cukup untuk memungkinkan pengiriman truk penuh dari pemasok ke gudang, sehingga barang-barang yang tiba di cross-docking dapat segera dikirim ke ritel.
1.3.3. Inventory
Pooling
Berikut ini sebuah contoh untuk mempermudah memahami Inventory pooling:
Contoh 1.1
Pada tahun 1994, General Motors (GM) mulai melakukan
sebuah program yang yang digunakan untuk mengurangi jumlah waktu yang
dibutuhkan pembeli Cadillac saat menunggu mobil baru. Berdasarkan data dari Wall Street Journal, program dimulai di
pertengahan September, dengan 1500 Cadillac yang akan diparkir pada pusat
distribusi regional di Orlando untuk menunggu pengiriman ke dealer di seluruh
Negara bagian dalam waktu 24 jam. GM berharap peningkatan customer sevice dapat menaikkan penjualan Cadillas. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan kehilangan 10% penjualan karena mobil tidak
tersedia. GM menyatakan program uji coba akan meningkatkan penjualan Cadillac
sebesar 10%.
Centralized Pooled Systems Perform Better
Sistem distribusi sentralisasi lebih baik daripada sistem
desentralisasi. Pada level persediaan yang
sama, sistem sentralisasi menyediakan level jasa yang tinggi, dan penjualan
tinggi (konsep risk-pooling), serta
menimbulkan push-pull supply chain. Dengan
mengumpulkan persediaan di gudang pusat di Orlando dan menarik produk setelah
pelanggan memesan kendaraan tertentu, GM berubah dari push supply chain dimana dealer harus memesan sebelum permintaan
direalisasikan, menjadi push-pull supply
chain dimana dealer menarik dari pusat distribusi regional. Ini menyiratkan
bahwa konsumen akhir akan melihat customer
service yang lebih baik pada jenis sistem ini, seajan-akan banyak mobil
yang tersedia.
Jumlah mobil yang dipesan oleh dealer tidak akan selalu
meningkat bahkan dengan peningkatan customer
service. Di satu sisi, dealer memiliki akses ke banyak persediaan sehingga
berpotensi menjual lebih banyak. Namun di sisi lain, sentralisasi persediaan
cenderung memunculkan “level the playing
field” antar dealer. Dealer kecil
dengan persediaan terbatas akan mendukung sistem ini karena sekarang memiliki
sejumlah besar persediaan yang tersedia dalam waktu kurang dari 24 jam untuk
pelanggannya. Sedangkan dealer besar biasanya bersaing di pasar menggunakan
persediaannya yang tersedia, sehingga sistem seperti ini akan menghapus
keuntungannya. Untuk memahami dampak jangka panjang serta masalah dalam inventory pooling, dapat diketahui
melalui contoh 1.2 berikut ini:
Contoh 1.2
Dua retailer menghadapi permintaan acak untuk satu
produk. Tidak ada perbedaan antara retailer. Sistem sentralisasi dan
desentralisasi dibandingkan. Pada sistem sentralisasi, retailer secara
bersama-sama mengoperasikan fasilitas persediaan gabungan serta mengambil
barang-barang keluar dari persediaan yang dikumpulkan untuk memenuhi
permintaan. Pada sistem desentralisasi, setiap retailer secara individu
melakukan pemesanan dari manufaktur untuk memenuhi permintaan. Pada kedua
sistem, persediaan dimiliki oleh retailer. Harga grosir = $80 per unit; harga
jual = $125 per unit; salvage value =
$20 per unit; biaya produksi = $35 per unit.
Gambar 1.1
Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi
Gambar 1.2
Probabilistic demand yang dihadapi setiap retailer
Biaya dan Laba
pada Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi
1. Sistem Desentralisasi
·
Setiap dealer memesan 12.000
unit
·
Laba per dealer yang diharapkan
= $ 470.000, Total = $ 940.000
·
Penjualan yang diharapkan =
11.340 unit, total = 22,680 unit
·
Laba manufaktur = $ 1.080.000
2. Sistem Sentralisasi
·
Dua dealer bersama-sama akan
memesan 26.000 unit karena menggunakan konsep risk pooling.
·
Laba yang diharapkan = $
1.009.392
·
Penjualan gabungan yang diharapkan
= 24.470 unit
·
Laba manufaktur = $ 1.170.000
Permintaan pada sistem sentralisasi lebih tinggi
daripada sistem desentralisasi karena penyatuan mengurangi risiko negatif
pemesanan unit yang banyak (setidaknya salah satu retailer memiliki permintaan
lebih tinggi dari rata-rata). Karena dealer memesan lebih banyak item, laba manufaktur
naik menjadi $ 1.170.000 dibandingkan dengan laba manufaktur dalam sistem
desentralisasi yaitu $ 1.080.000. Dengan demikian contoh menunjukkan bahwa manufaktur
dan dealer lebih memilih sistem sentralisasi.
Ada asumsi penting yang tidak berlaku dalam praktek,
yaitu asumsi bahwa jika pelanggan tiba ketika dealer dan tidak menemukan item yang
dicari, dealer akan kehilangan pelanggan sehingga unit permintaan hilang. Hal
tersebut tidak selalu benar. Pelanggan setia yang dihadapkan dengan persediaan
yang tidak ada di dealer memang akan cenderung beralih ke dealer lain yang
memiliki persedian. Dari sudut pandang manufaktur, proses pencarian pelanggan
dapat membantu menjual lebih banyak produk.
Dampak Customer Search pada Sistem Sentralisasi
dan Desentralisasi
Pencarian tidak akan berdampak pada sistem sentralisasi
karena kedua retailer memiliki akses ke inventory
pool yang sama. Namun, pencarian pelanggan akan berdampak pada sistem
desentralisasi. Pencarian pelanggan menyiratkan bahwa saat dealer mengetahui pesaingnya
tidak menyimpan persediaan yang cukup, dealer ini harus meningkatkan level persediaan
untuk memenuhi bukan hanya permintaan sendiri tapi juga permintaan dari
pelanggan yang awalnya mendekati dealer lain dengan persediaan terbatas. Di
sisi lain, jika dealer mengetahui bahwa pesaingnya menjaga jumlah signifikan
persediaan, namun tidak dapat mengetahui pelanggan yang beralih
dari pesaing, dapat mengurangi tingkat persediaannya. Dengan demikian, strategi
dealer tergantung pada strategi pesaing. Persediaan lebih banyak yang
dipertahankan pesaing, mengurangi persediaan yang harus dipesan dealer.
Sebaliknya, persediaan pesaing yang kurang, menjadikan dealer semakin semakin
banyak memesan. Masalahnya, dealer tahu strategi pesainnya dan tidak jelas
bagaimana dealer memutuskan tingkat persediaanya. Dengan demikian, tidak jelas pula
apa dampak pencarian terhadap manufaktur.
Nash equilibrium
Saat dua pesaing membuat keputusan, dapat
dikatakan bahwa mereka telah mencapai Nash
equilibrium jika memiliki keduanya dalam membuat keputusan, dalam hal ini
memutuskan jumlah yang dipesan, dan tidak dapat meningkatkan keuntungan yang
diharapkannya dengan mengubah jumlah pesanan jika dealer lainnya tidak merubah
jumlah pesanannya. Sebagai contoh, jika kedua dealer telah memutuskan untuk
memesan dalam jumlah tertentu, keputusan ini merupakan Nash equilibrium jika salah satu dealer tidak dapat meningkatkan
keuntungan yang diharapkan dengan memesan item, kecuali dealer lain memesan
item lebih sedikit.
Contoh
1.3
·
α =
persentase pelanggan yang mencari sistem.
·
Setiap retailer
dapat menentukan apa yang akan terjadi dengan permintaan efektifnya jika retailer
lain memesan jumlah tertentu.
·
Berdasarkan
informasi ini, retailer dapat menghitung berapa banyak yang harus dipesan oleh
pesaingnya. Pada gambar 1.3 berikut ini, kurva hitam merepresentasikan respon
terbaik retailer kedua terhadap permintaan retailer pertama, dan garis coklat
merepresentasikan respon terbaik retailer pertama terhadap permintaan retailer
kedua, dimana α = 90%. Jadi, 90% dari pelanggan yang permintaannya tidak
terpenuhi pada retailer digunakan untuk melihat apakah mereka ada dalam stok di
retailer lainnya.
Gambar 1.3
Respon Terbaik Retailer
Retailer pertama memesan sekitar 20.000 unit, retailer
kedua akan merespon dengan memesan sekitar 12.000 unit. Jika hal ini terjadi,
maka salah satu retailer harus memodifikasi strategi dan mengurangi jumlah
pesanan. Tidak ada retailer yang memiliki insentif untuk mengubah strategi. Mereka
memesan jumlah yang terkait dengan simpangan dua kurva. Kuantitas pemesanan
optimal untuk setiap retailer = 13.900 unit. Laba total yang diperkirakan untuk
setiap retailer = $ 489.460. Jumlah laba yang diharapkan = $ 978.920. Jumlah penjualan
yang diharapkan = 25.208 unit. Jumlah total yang dipesan dari manufaktur =
27.800. Laba manufaktur = $ 1.251.000.
Tabel
1.1
Sistem
Desentralisasi dan Sentralisasi untuk pencarian level 90%
Strategi
|
Retailer
|
Manufaktur
|
Total
|
Desentralisasi
|
978.920
|
1.251.000
|
2.229.920
|
Sentralisasi
|
1.009.392
|
1.170.000
|
2.179.392
|
Sistem terpusat tidak mendominasi sistem desentralisasi.
Bahkan retailer masih lebih memilih sistem terpusat. Laba manufaktur lebih
tinggi dalam sistem desentralisasi. Jika sistem ini sepenuhnya terpusat, laba
sistem akan sedikit lebih tinggi, yaitu $ 2.263.536.
Ada Nash
equilibrium unik dalam sistem ini, agar setiap kuantitas permintaan retailer
dan peningkatan laba sebagai bagian pencarian pelanggan dalam peningkatan
sistem, dan apa pun bagian dari pencarin pelanggan, total laba yang diharapkan
retailer akan lebih tinggi dalam sistem pooling terpusat daripada di sistem
desentralisasi. Dengan demikian, jika retailer memiliki kemiripan (dalam ukuran
dan strategi harga), mereka selalu memperoleh laba dari kerjasamanya.
Situasi bagi manufaktur tidak begitu jelas. Pada
persentase pencarian yang besar, retailer akan memesan lebih dalam sistem
desentralisasi daripada sistem centralized
pooling, meningkatkan laba manufaktur. Dalam situasi ini, manufaktur akan
lebih memilih sistem desentralisasi, meskipun retailer lebih memilih sistem
terpusat. Jika persentase pencarian kecil, retailer akan memesan sedikit dalam
sistem desentralisasi dibandingkan dalam sistem terpusat, sehingga retailer dan
manufaktur akan lebih memilih sistem centralized
pooling terpusat. Gambar 1.4 berikut ini menunjukkan jumlah yang dipesan oleh
dealer sebagai fungsi dari level pencarian, α dalam
sistem desentralisasi. Hal ini juga menunjukkan jumlah yang dipesan dalam kasus
terpusat. Terdapat critical search level
sehingga ketika pencarian pelanggan di bawah tingkat itu, manufaktur lebih
memilih sistem terpusat, atatu sebaliknya, manufaktur lebih memilih sistem
desentralisasi. Dengan demikian, manufaktur selalu lebih memilih level
pencarian yang lebih tinggi.
Ada dua pendekatan umum yang dapat digunakan untuk
mencapainya yaitu strategi pemasaran untuk meningkatkan loyalitas merek dan
inisiatif teknologi informasi untuk meningkatkan komunikasi antara retailer. Jika
loyalitas merek meningkat, pelanggan akan lebih mungkin untuk melakukan pencarian
merek tertentu di retailer lain jika produk pilihan pertamanya tidak ada dalam
persediaan.
1.4. Transshipment
Kadang tidak perlu untuk benar-benar memiliki deposit
persediaan terpusat untuk mengambil keuntungan dari inventory pooling. Pertumbuhan pilihan transportasi yang cepat dan
sistem informasi canggih menjadikan pilihan transshipment
penting untuk dipertimbangkan ketika memilih strategi supply chain, dan cara lain untuk menerapkan strategi inventory pooling. Transshipment adalah pengiriman barang antara fasilitas yang
berbeda pada tingkat yang sama dalam supply
chain untuk memenuhi beberapa kebutuhan yang mendesak.
Kemampuan transshipment
memungkinkan retailer untuk memenuhi permintaan pelanggan dari persediaan retailer
lainnya. Untuk melakukan hal ini, retailer harus tahu apakah retailer lain
memiliki persediaan dan harus memiliki cara cepat untuk mengirim barang ke toko
di mana pelanggan awalnya mencoba untuk melakukan pembelian atau ke rumah
pelanggan. Kebutuhan ini dapat dipenuhi hanya dengan sistem informasi canggih,
yang memungkinkan retailer untuk melihat apakah retailer lain memiliki stok dan
memfasilitasi pengiriman yang cepat antara retailer.
Transshipment masuk akal jika sistem informasi tepat, biaya pengiriman wajar, dan
semua retailer memiliki pemilik yang sama. Sistem ini efektif mengambil
keuntungan dari konsep risk-pooling, bahkan
jika tidak ada pusat gudang karena persediaan dapat dilihat di gerai ritel yang
berbeda sebagai bagian besar.
Retailer yang mepunyai kepemilikan independen dan
dioperasikan mungkin menghindari
transshipment karena justru akan membantu pesainnya. Distributor independen
bekerja sama dalam berbagai cara, termasuk transshipment
barang yang dibutuhkan. Jika dealer setuju untuk transship, tidak jelas berapa banyak persediaan masing-masing dari
mereka harus dipertahankan karena strategi retailer tergantung pada strategi
pesaing.
1.5. Selecting An Appropriate Strategy
Sangat sedikit rantai pasokan utama yang menggunakan
salah satu strategi secara eksklusif. Biasanya, digunakan pendekatan berbeda
untuk produk yang berbeda, sehingga perlu untuk menganalisis rantai pasokan dan
menentukan pendekatan tepat yang digunakan untuk produk tertentu atau product family. Faktor-faktor yang
mempengaruhi strategi distribusi yaitu permintaan pelanggan dan lokasi, service level, dan biaya, termasuk biaya
transportasi dan persediaan.
Dari keempat atribut, transportasi dan biaya persediaan
penting untuk digaris bawahi.
Transportasi dan biaya persediaan tergantung pada ukuran pengiriman,
tapi dengan cara yang berlawanan. Meningkatkan ukuran lot dapat mengurangi
frekuensi pengiriman dan memungkinkan pengirim untuk mengambil keuntungan dari price breaks dalam volume pengiriman,
sehingga mengurangi biaya transportasi. Namun, ukuran lot yang besar
meningkatkan biaya persediaan per item karena item tetap dalam persediaan untuk
jangka waktu yang lama sampai dikonsumsi.
Variabilitas permintaan juga berdampak pada strategi
distribusi. Variabilitas permintaan memiliki dampak besar pada biaya. Semakin
besar variabilitas, dibutuhkan safety
stock lebih. Dengan demikian, stok yang dimiliki di gudang memberikan
perlindungan terhadap variabilitas permintaan dan ketidakpastian, serta risk pooling. Di sisi lain, jika gudang
tersebut tidak digunakan untuk penyimpanan persediaan seperti dalam strategi cross-docking, atau jika tidak ada
gudang sama sekali, seperti dalam pengiriman langsung, semakin banyak safety stock yang dibutuhkan dalam
sistem distribusi. Setiap toko harus tetap memiliki safety stock yang cukup. Efek ini diatasi, dengan strategi
distribusi yang memungkinkan perkiraan permintaan lebih baik dan safety stock yang lebih kecil, dan transshipment dan strategi pooling.
Setiap penilaian strategi yang berbeda juga harus mempertimbangkan lead time dan volume kebutuhan, kebutuhan
pelanggan dan perilaku, berbagai produk akhir, dan investasi modal yang terlibat
dalam berbagai alternatif.
Tabel 1.2 beriut ini merangkum dan membandingkan
pengiriman langsung, persediaan gudang, dan strategi cross-docking. Strategi inventory-at-warehouse
mengacu pada strategi distribusi klasik di mana persediaan disimpan di gudang. Alokasi
mengacu pada titik di mana alokasi produk yang berbeda untuk gerai ritel yang
berbeda perlu dibuat. Dalam pengiriman langsung, keputusan alokasi harus dibuat
lebih awal dibandingkan yang lainnya, sehingga dibutuhkan forecast horizons lebih lama.
Tabel 1.2
Strategi Distribusi
Attribute
|
Direct Shipment
|
Cross-docking
|
Inventory at warehouse
|
Risk pooling
|
|
|
Take advantage
|
Transportation costs
|
|
Reduced inbound costs
|
Reduced inbound costs
|
Holding costs
|
No warehouse cost
|
No holding costs
|
|
Allocation
|
|
Delayed
|
Delayed
|
1.6. Studi Kasus Amazon.com
1.6.1. Introduction
Amazon didirikan pada bulan Juli 1995
oleh Jeff Bezos di Amerika Serikat. Amazon.com
membuka situs e-commerce-nya pada tahun 1995. Produk yang dijual di perusahaan
online ini bermula dari buku kemudian dengan cepat meluaskan diversifikasinya
ke produk lain seperti kaset VHS, DVD, CD musik kemudian ke lelang dan sekarang
amazon.com sudah menjual ribuan jenis barang secara online.
1.6.2. Amazon.com in USA
Pada awalnya Amazon hanya menyediakan
sekitar 1 juta jenis buku bagi pelanggannya, namun jumlah judul yang dimiliki
Aazone hanya sekitar 5% dari jumlah judul total, sisanya menunggu permintaan
pelanggan. Namun Amazon dapat tumbuh dengan cepat sehingga dalam waktu singkat
mampu meningkatkan jumlah judul guna memenuhi permintaan pelanggan. Guna
memenuhi permintaan judul sesuai pesanan konsumen yang belum dimiliki, Amazon
memiliki strategi menjalin kerja sama dengan para pengecer dan penerbit.
Demi mendukung kegiatan operasional,
Amazone membangun infrastruktur pendukung seperti :
1) Memperluas dan menambah jumlah gudang dan pusat
distribusi (Distribution Center/DC) dengan tujuan lebih dekat dengan konsumen
2) Menambah jumlah judul yang tersedia di DC
3) Menngembangkan perangkat lunak (IT)
Pada tahun 1998, Amazon memperluas
lini produk dengan meluncurkan toko musik pada bulan Juni 1998 dan toko Video
serta DVD pada bulan November 1998. Untuk kategori baru ini, Amazon menggunakan
model pengadaan yang sama.
1999
: Membangun infrastruktur tambahan
Pada tahun 1999 mulai ada pesaing bagi
Amazon seperti Buy.com, BarnesandNoble.com dan CDNow, yang semuanya memberikan
penawaran dengan
fitur sama seperti Amazon. Untuk mengantisipasi hal tersebut maka Amazon
melakukan peningkatan dan penambahan infrastruktur untuk meningkatkan daya
saing yaitu dengan cara penambahan jumlah DC. Tujuan penambahan DC ini adalah
untuk mengurangi lead time bagi pelanggan. Namun dalam proses penambahan DC ini
ada masalah yang timbul yaitu berapa jumlah DC dan dimana lokasi yang tepat.
Untuk itu Amazon mempekerjakan para ahli dan menggunakan software i2
Technologies Supply Chain Stategies yaitu perangkat lunak yang mampu
mengidentifikasi daerah untuk DC dengan mempertimbangkan beberapa faktor seperti
lokasi pemasok dan pelanggan, tarif angkut, biaya pergudangan, tenaga kerja,
dan faktor biaya lainnya.
Kendala kedua yang dialami Amazone
adalah adanya beranekam ragam jenis barang dan karakter permintaan dari
pelanggan yang harus disediakan di DC, maka timbul rencana apakah perlu
dikembangkan sistem DC khusus, yaitu DC yang khusus menampung suatu jenis
barang tertentu. Namun dengan mempertimbakan kepuasan konsumen atas beraneka
ragamnya permintaan dan pelayanan dalam pengiriman yang cepat, maka DC harus
menyediakan semua kategori produk.
Untuk mengantisipasi banyaknya jumlah
kategori barang yang tersimpan dalam DC dan lebih memudahkan dalam proses
operasionalnya, maka Amazon mengembangkan beberapa teknologi baru di DC,
diantaranya :
Pick-to-light system
- Pick ti
Light System
Menggunakan lampu yang disusun secara
berurutan untuk menunjukkan item barang yang harus diambil
- Radio frequency technologies
Yaitu teknologi frekuensi radio yang
mengarahkan para pekerja ke lokasi gudang melalui sinyal radio yang dikirim ke
terminal genggam pekerja
- Voice technologies
Memungkinkan komputer secara
"verbal" mengkomunikasikan instruksi kepada pekerja
- Pick profile
Tujuan dari penggunaan sistem ini adalah
untuk meningkatkan kecepatan dalam melakukan penjualan berdasarkan item, ukuran
dan lokasi, memilih tarif dan penyimpanan. Pick
profile digunakan untuk memilih daftar item barang bagi karyawan yang telah
ditentukan kombinasinya sesuai dengan pesanan pelanggan hingga pross pengemasan
- Key matrix
Yaitu siste yang dikembangkan untuk
mengukur kinerja pekerja, termasuk yang
diukur diantaranya jumlah item mengambil per jam, akurasi persediaan, jumlah
jam dari konfirmasi untuk pengiriman,dan biaya per unit dikirim
Inventory
Cost
Tujuan utama dari manajemen persediaan
Amazon adalah memiliki produk di tempat yang tepat, dalam jumlah yang tepat dan
pada waktu yang tepat, yang nantinya akan menurun jumlah persediaan dan
menurunkan biaya secara signifikan. Untuk mendukung hal tersebut maka beberapa manajemen
persediaan yang dikembangkan diantaranya :
-
Perangkat
lunak yang digunakan untuk meramalkan permintaan pelanggan (misal berdasarkan
musim).
-
Sistem yang
terintegrasi antara gudang (jumlah persediaan) dengan transportasi (mengarah
pada kecepatan pengiriman)
-
Sistem yang
terhubung dengan ketersediaan jumlah barang dari tiap pemasok serta harga yang
ditawarkan
-
Dropship
order, yaitu grosir agar mengirim langsung ke pelanggan (tanpa melalui DC)
-
Bermitra
dengan perusahaan lain (pembagian profit)
1.6.3. Amazon in Europe
Dengan didasarkan atas keberhasilan
Amazon mengembangkan bisnis di USA, maka Amazon mulai melakukan ekspansi ke
pasar Eropa. Pertimbangan utama Eropa sebagai tujuan ekspansi adalah tinggi
minat terhadap buku dan melakukan pembelian secara online. Maka dari itu pada
tahun 1998 dilakukan launching Amazon di Inggris
dan erman yaitu dengan cara mengakuisisi peritel
buku online terkemuka yaitu Bookpages.co.uk di Inggris dan Telebuch.de di
Jerman. Keuntungan akuisisi ini adalah Amazon tidak perlu melakukan
pengembangan dari awal dan dapat mengurangi pesaing yang ada. Strategi yang
digunakan sama seperti di USA.
Pada tahun 2000 kembali Amazon
melakukan ekspansi dengan launching
Amazon di Prancis. Berbeda dengan ekspansi sebelumnya, Amazon Prancis melakukan
akuisisi namun membangun perusahaan dari awal. Kendala yang dihadapi tentunya
adanya pesaing yang cukup banyak.
Amazon’s challenges in Europe: globalization and
localization
Kendala yang
dihadapi dalam menggarap pasar Eropa adalah adanya perbedaan budaya antar negara. Amazon menyadari kunci keberhasilan bisnis internasional adalah :
-
Pelanggan di
mana pun ingin pilihan yang lebih baik, kenyamanan dan layanan yang lebih
-
Kemampuan
untuk membawa manfaat universal untuk pelanggan di seluruh
dunia dengan tetap menghormati budaya lokal
Pengelolaan Amazon.co.uk, Amazon.de
dan Amazon.fr dilakukan secara desentralisasi. Namun sejalan dengan itu
Amazon mulai menyadari pentingnya menyediakan barang dengan standar global
serta membangun cirri khas Amazon.. Langkah yang diharapkan dapat ditempuh
adalah dengan menyatukan pemasaran dari Amazon ketiga Negara tersebut.
Going forward
Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com
Eropa Atasan Tom telah menetapkan target baginya untuk membantu Amazon Eropa
mengejar ketinggalan dengan Amazon AS, dan diharapkan berhasil dalam waktu 5
tahun mulai tahun 2004. Keputusan utama yang diperlukan Tom adalah bagaimana
mengkonfigurasi jaringan distribusi yang akan mendukung pertumbuhan paling
tepat Amazon Eropa. Fokus awal Tom di Eropa adalah mencari standarisasi dan
sinergi antara proses operasi di tiga negara berbeda di Eropa yang dilayani
Amazon Eropa. Selama ini, Amazon Eropa mengikuti model pemenuhan desentralisasi
yang tampaknya menawarkan kesempatan untuk rasionalisasi dan penghematan biaya.
Tom melihat potensi besar dalam membangun Jaringan Distribusi Eropa (European
Distribution Network/ EDN) dimana lokasi persediaan akan menjadi strategis,
bukan ditentukan oleh kondisi geografis.
Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com
Eropa harus mengambil langkah perubahan terhadap Amazon untuk mempertahankan
pertumbuhan di Eropa. Amazon Eropa dihadapkan dengan beberapa pilihan perluasan
:
1. Untuk meniru
susunan lini produk luas yang ditawarkan Amazon di AS.
2. Peluncuran
Kegiatan market place baru.
3. Memperluas
ke Negara-negara Eropa lainnya.
Assessing the
EDN Opportunity
Adanya keraguan atas efektifitas system desentralisasi
yang dikembangkan/diterapkan Amazon Eropa, untuk itu munculah ide membangun
European Distribution Network (EDN). Apakah Amazon membutuhkan tiga pusat distribusi independen di Inggris,
Jerman dan Perancis atau bisa itu
membangun jaringan distribusi Eropa (EDN).
Taylor merasa
tertantang tentang efektifitas system EDN ini, untuk itu dia telah menganalisis manfaat yang mungkin dari EDN ke Amazon Eropa diantaranya :
1.
Secara signifikan dapat memperluas pilihan produk melalui pemenuhan dari DC lainnya
2.
Adanya kemampuan bagi Amazon
melakukan global
sourcing atas
penyedia produk dengan membandingkan biaya terendah dan ketersediaan barang
3.
Mengurangi risiko mengandalkan DC
tunggal untuk melayani basis besar pelanggan
4.
Memperpendek lead time bagi
pelanggan
5.
Amazon
memutuskan untuk memperluas ke
negara-negara Eropa lainnya melalui DC yang ada
Untuk menerapkan EDN, Taylor harus memikirkan desain
seperti apa yang harus diterapkan. Ada beberapa alternative pilihan :
1.
Membentuk distribusi tunggal
Eropa (DC baru)
2.
Tetap menggunakan 3 pusat distribusi dan memungkinkan mereka untuk
memenuhi pesanan pelanggan dari situs negara lainnya
3.
Membentuk dua DC, masing-masing untuk
pelanggan Eropa Utara dan pelanggan Eropa
Ada beberapa pertimbangan yang dapat digunakan :
1.
Bisa digunakan sebagai back up
jika ada DC yang mengalami masalah
2.
Bisa berbagi
persediaan antara Eropa situs untuk
mengurangi biaya persediaan
Selain itu factor ketersediaan transportasi mejadi fokus
utamanya.
Solusi
Alternatif yang dipilih sebagai upaya
memperluas/meningkatkan kinerja Amazon Eropa adalah Membentuk dua DC, masing-masing untuk
pelanggan Eropa Utara dan pelanggan Eropa. Pertimbangan yang digunakan adalah :
1.
Eropa merupakan wilayah yang
cukup luas
2.
Ketersediaan barang dan lead time pelanggan
menjadi fokus utama
Keunggulan :
1. Dengan memperhatikan luasan pasar yang dituju
(Eropa) maka strategi ini jauh lebih efektif jika dibandingkan dengan dua
strategi yang lain
Dengan adanya 2 DC bisa berbagi
persediaan
0 komentar:
Posting Komentar