Case Study Chapter 2 2-3 : Performance Management at University of Ghana

University of Ghana in Legon dibangun pada 1948 dengan kerjasama afiliasi dengan Universitas London dan disebut Iniversitas Pantai Gading. Tahun 1961, universitas ini dikelola ulang oleh peraturan parlemen dan menjadi independen, degree-granting University of Ghana.

Perpustakaan Balme adalah perpustakaan utama dalam sistem pustaka universitas Ghana, yang diberi nama sesuai rektor pertama universitas pantai gading, Dabid Mowbrary Balme. Bertempat di kampus utama Legon, yang mengkoordinasi berbagai perpustakaan di banyak sekolah, fakultas, departemen, dan aula residen, kebanyakan dari mereka otonomi.

Perpustakaan ini pertama kali beroperasi pada 1948 dan berlokasi di Achimota College yang 8 km jauhnya dari kampus utama Legon. Kemudian pada 1959, perpustakaan ini pindah ke gedung baru di kampus Legon.

Seperti yang dihadapi kebanyakan perpustakaan kampus yaitu tantangan sumber daya dan kebutuhan akan pelayanan basis pengunjung yang beragam, Perpustakaan Balme telah melakukan banyak inisiatif, yang salah satunya adalah Performance Management System. Walau bagaimanapun, beberapa komponan proses performance management di perpustakaan ini masih perlu pembenahan :

1. Tidak ada bukti job analysis sistemik yang mengatur pekerjaan-pekerjaan di perpustakaan.
2. jk
3. Tidak ada bukti manajer telah bekerja dengan karyawan dalam pengaturan saling setuju terhadap target perpustakaan
4. Tidak ada hasil diskusi formal maupun informal dan yang diperlukan untuk tindak lanjut setelah bawahan atau manajer mengisi formulir secara lengkap

Tidaklah mengagetkan akhirnya 60% karyawan yang disurvei membuktikan bahwa mereka tidak pernah berdiskusi mengenai performanya dengan manajer mereka. Akhirnya karyawan lebih banyak dinilai oleh orang lain. Misalnya kadang kepala perpustakaan menilai karyawan, meski tidak pernah melakukan kontak langsung dengan mereka.

Pertanyaan :

1. Identifikasi satu komponen dalam proses performance management process di Perpustakaan Balme yang tidak diimplementasikan secara efektif (ada beberapa, pilih salah satu).

Komunikasi antara manajer dan petugas perpustakaan tidak berjalan dengan baik. Mereka seakan bekerja sendiri-sendiri dan tidak melakukan sinergi kerjasama untuk mencapai tujuan perpustakaan.

2. Jelaskan mengapa implementasi komponen spesifik yang Anda pilih mengakibatkan dampak negatif dalam arus performance management process secara keseluruhan.

Karena komunikasi antara atasan dan bawahan tidak bekerja dengan baik, akhirnya tidak ada kesepakatan arah dalam kinerja. Akhirnya muncul ketidakjelasan saat melaksanakan pekerjaan : manajer hanya melakukan apa yang menjadi tugasnya, sedangkan karyawan melakukan tugasnya sendiri. Perpustakaan tentunya melayani berbagai pengunjung dengan latar belakang yang beragam, dan bisa saja muncul kasus khusus yang tidak mampu petugas perpustakaan tangani namun  tidak mendapat tanggapan dan bahkan tidak dikonsultasikan pada manajer. Hal ini bisa menimbulkan tingkat pelayanan yang buruk, karena tidak adanya kesepakatan antara antasan dan bawahan mengenai apa saja yang harus dilakukan dan apa saja yang tidak boleh dilakukan, negitu pula dengan apa saja yang harus dikerjakan bila muncul masalah tertentu ataupun kebutuhan khusus yang dialami oleh sebagian pengunjung yang datang.

Dengan tingkat pelayanan yang buruk, hal ini bisa menimbulkan image negatif bagi perpustakaan di benak pengnjung, maupun perpustakaan-perpustakaan lain yang terhubung dengan perpustakaan Balme. Selain itu, tingkat pelayanan yang buruk juga mengindikasi adanya rendahnya performa perpustakaan. Sayangnya, rendahnya performa ini juga diperparah dengan tidak adanya tinjau ulang dan komunikasi antara kedua belah pihak.

3. Diskusikan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan implementasi komponen yang telah Anda sebutkan sebelumnya di pertanyaan nomor 1.

Walau bagaimanapun, setiap elemen disini harus melakukan pembenahan. Namun masalah utama adalah komunikasi antara kedua belah pihak, dan inisiatif leader sangat diperlukan dalam kasus ini.

Dengan komunikasi yang baik, manajer dapat menjelaskan job analysis yang deskriptif pada karyawan, mereka kemudian mampu mengimplementasikannya dalam performa mereka mengoperasikan perpustakaan. Pembagian kerja lebih adil karena dikomunikasikan, aspirasi karyawan pun lebih tersampaikan sehingga bila ada komponen dalam job analysis yang kurang jelas dapat disesuaikan.

Selain itu, dengan adanya komunikasi yang baik antara kedua belah pihak, proses penilaian kinerja bisa ditindaklanjuti dengan lebih kontinu. Misalnya terjadinya kerjasama yang baik antara karyawan dan manajer, akhirnya saat manajer lupa atau lalai memberikan feedback dari form kinerja yang telah dilengkapi bisa diingatkan kembali oleh karyawan. Akhirnya dari tindak lanjut tersebut, bisa dilakukan diskusi untuk melakukan perbaikan dan pembenahan. Sehingga tidak ada pengisian form yang sia-sia, karena adanya timbal balik yang dilakukan karena komunikasi telah berjalan dengan baik.

Seandainya manajer lebih intens melakukan komunikasi dengan bawahan, mereka akan memiliki kesamaan tujuan untuk memberikan performa terbaiknya bagi kelangsungan perpustakaan. Sehingga tiap orang tidak bekerja sendiri-sendiri, dan tujuan perpustakaan menjadi lebih jelas kemudian.