Gerard H. Seijts and Michael Roberts
Leadership &
Organization Development Journal, 2011
Topik
Diskusi
Konsekuensi sebaliknya dari kegagalan inisiatif
juga termasuk tingginya tingkat absen dan turnover, mengurangi efisiensi, dan
rendahnya level kinerja.
Mengapa upaya perubahan komprehensif yang mendalam
gagal adalah karena manajer senior memfokuskan perhatian pada masalah level
makro organisasi seperti strategi pasar, sitribusi formal organizational power,
struktur organisasi dan rewardnya. Mereka kadang lupa memperhatikan masalah
level individual. Inisiatif juga akan datar saja bila karyawan tidak membuka
diri terhadap perubahan sehingga inisiatif ini tidak akan sukses. Dan peran
senior manajer adalah mempengaruhi perubahan sebagai proses perubahan itu
sendiri.
Penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang
merasa bahwa mereka dikembangkan seperti dalam job participation, sebuah
peningkatan pada kepercayaan diri mereka, dan dukungan dari lingkungan akan
memungkinkan mereka lebih terbuka pada perubahan (Cunningham et al, 2002).
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan mengetahui bagaimana karakteristik
individual, work related attitudes dan persepsi yang menekankan konteks
organisasi terkait pandangan karyawan tentang kesuksesan upaya perubahan.
Peneliti menguji efek perceived sense of
competence, affective commitment, kepuasan terhadap member organisasi,
perceived opportunities to participate in decision making, perceived
opportunities untuk growth dan development dan respek di tempat kerja pada
perceived of success untuk mengubah atmosfer kerja dalam organisasi.
Climate for Accepting Change
Manajer menciptakan konteks perubahan dimana
struktur dan organisasi berada di tangannya. Penelitian mengenai iklim kerja
yang membahas persepsi subyektif karyawan berdasarkan lingkungan kerja mereka
dan bagaimana persepsi ini mengarahkan mereka pada sikap, norma, minat dan
perilaku (Kuenzi and Schminke, 2009)
Perceived Sense of Competence
Penelitian Bandura (1986, 1997) menunjukkan siapa
individu yang melihat dirinya sendiri sebagai efficacious feel, pemikiran, dan
tindakan dalam cara yang berbeda dari yang mereka lihat dibanding
inefficacious.
Karyawan, yang lebih percaya diri terhadap
kemampuannya untuk mengatasi perubahan mengambil pendekatan aktif untuk
penyelesaian masalah kerja daripada yang tidak percaya diri (Cunningham et al.,
2002). Karyawan dengan kepercayaan diri tinggi di tempat kerja lebih positif
terhadap perubahan yang terjadi.
H1 :
Perceived sense of competence di tempat kerja akan lebih positif terkait
persepsi sukses untuk upaya perubahan.
Affective Commitment
Komitmen Organisasi merefleksikan kualitas dan
bentuk alami dari hubungan antara karyawan dan organisasi dimana mereka
bekerja. Meyer & Allen (1991) mendefinisikan komitmen afektif sebagai emosi
karyawan yang teridentifikasi dan keterlibatan dalam organisasi. Berbagai
penelitian menyatakan bahwa komitmen afektif terkait variabel seperti :
ü Attendance (Mathieu & Zajac, 1990)
ü Turnover (Cohen, 1993)
ü In-role Job Perfromance (Moorman et al., 1993)
ü Extra role behaviors (Organ & Ryan, 1995)
Efek untuk komitmen afektif dijelaskan tipenya
dalam kerangka pemikiran social exchange : Karyawan menukar sesuatu yang tepat
dengan organisasi dengan kinerja dan loytalitasnya. Karena inilah, karyawan
yang memiliki komitmen afektif memiliki
involvement pada organisasi lebih besar dan mereka berkomitmen untuk
berinisiatif untuk menyukseskan organisasi. Herscovitch & Meyer (2002)
menyatakan individu dengan komitmen afektif akan lebih cenderung memberikan
dukungan untuk perubahan berbasis keyakinan dalam benefitnya. Sedangkan Meyer
et al (1993) menemukan bajwa komitmen juga terkait dengan bagaimana karyawan
tidak puas di tempat kerja. Komitmen akan berperan penting selama proses
perubahan dan situasi terkait pekerjaan yang membutuhkan karyawan untuk
menyambut tantangan. Komitmen afektif yang sebagian relevan untuk implementasi
yang sukses untuk inisiatif perubahan : karyawan lebih banyak mengidentifikasi
dirinya dengan organisasi yang lebih mengiginkan mereka untuk memandang proses
perubahan dibutuhkan untuk tiap pencapaian tujuan organisasi.
H2 :
Komitmen Afektif akan terkait positif pada persepsi kesuksesan dalam upaya
perubahan
Satisfaction with Organizational Members
Howard and Frink (1996) menemukan korelasi positif
antara kepuasan co-workers dan motivasi kerja. Devos et al., (2007) menemukan
bahwa keterbukaan untuk perubahan akan rendah bila karyawan percaya bahwa
supervisornya tidak bisa dipercaya atau kurang bisa menyelesaikan masalah
selama penerapan perubahan. Perceived organizational support diantara karyawan
rumah sakit berhubungan dengan performance-related otutcomes, termasuk
pengamatan independen dari level kepedulian yang ada.
Seorang karyawan yang memiliki hubungan positif
dengan co-workers dan supervisornya akan mampu melakukan dukungan aktif untuk
perubahan. Seperti hubungan penting ketika pekerjaan membutuhkan koordinasi dan
kerjasama antar karyawan.
H3 :
Kepuasan anggota organisasi (co-Workers dan atasan langsung) akan lebih terkait
positif pada perception of success dari upaya perubahan
Kesempatan untuk berpartisipasi
Banyak karyawan memiliki keinginan untuk melihart
mereka sebagai bagian dari upaya perubahan meski hanya sebagai yang terimbas
perubahan. Karyawan yang mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan pada
basis umum dan yang inputnya benar-benar terdaftar pada organisasi, akan lebih
terbuka pada perubahan.
Kelloway (2004) menemukan bahwa prosen kontrol
partisipasi dapat memprediksi perubahan melakui keadilan prosedural.
Patisipasi, juga penting untuk alat informasi (Bordia et al., 2004) karena
partisipasi juga mampu mengurangi ketidakpasian mengenai bagaimana perubahan
akan berdampak pada individu secara personal.
H4 :
Perceived Opportunities untuk berpartisipasi dalam tempat kerja akan lebih
positif terkait persepsi sukses dari upaya perubahan
Opportunities for Development and Growth
Oreg menemukan bawa prospek mentransfer dari
pekerjaan kurang menarik atau kurang menantang untuk ketidakpuasan dengan
perubahan : penolakan lebih besar vis-vis dimana karyawan ini berharap tidak
ada perubahan atau ditransfer pada pekerjaan yang menantang.
H5 :
Perceived Opportunities untuk berkembang dalam tempat kerja akan lebih positif
terkait dengan persepsi sukses dalam upaya perubahan
Respect in Workplace
Kesuksesan dari inisiatif perubahan sebagian
tergantung dari kemampuan manajer untuk membangun dukungan dari bayangannya.
Bernerth et al., (2007) menemukan bajea karyawan yang cenderung memiliki
evaluasi positif pada perubahan ketika mereka merasa pemimpin mereka
memperhatikan perubahan tersebut. Studi lain yang menemukan bahwa karyawan menginginkan
untuk diperlakukan secara respek dan bermartabat. Karena itu proses komunikasi
menjadi lebih lancar dan misi perubahan bisa diterapkan (Tyler & Bies,
1990). Oreg (2006) menyatakan hubungan negatif yang signifikan antara keyakinan
dalam kepemimpinan organisasi dan komponen afektif dalam penolakan seperti
frustasi dan kegelisahan. Kepercayaan pada pemimpin terkait perceived need
untuk perubahan organisasi.
H6 :
Perceived Respect di tempat kerja akan terkait positif pada persepsi kesuksesan
dalam upaya perubahan.
Ada fokus pada individu dan variabel tempat kerja
karena dua alasan :
1. variabel ini muncul dalam literatur sebagai variabel
yang terkait suksesnya inisiatif perubahan
2. Variabel ini penekanan leadership dalam organisasi
sebagai bentuk pentingnya melancarkan proses perubahan
Pegawai pemkot, menciptakan nilai publik dan
melangsungkan pemerintahan. Mereka haruslah memiliki kemampuan dan kapabilitas
untuk menerapkan perubahan. Karyawan harus lebih tanggap pada perubahan dan
menyiapkan diri dari segala situasi baik yang diharapkan maupun yang tidak
diharapkan. Kesiapan terhadap peruabaahn dapat dikonseptualisasikan sebagai
anteseden untuk mendukung inisiatif perubahan.
Langkah-langkah dalam penelitian ini adalah ;
1. Adanya dugaan bahwa karakteristik individual, work
related attitudes, dan persepsi berdasarkan konteks organisasional yang
diteliti terkait dengan iklim kerja untuk
menerima perubahan
2. Menjelaskan hipotesis
3. Menjelaskan metode pengumpulan data yang
dijabarkan
4. Mendiskusikan hasil
5. Mengambil hasil sebagai konteks dan menjelaskan
praktik signifikansinya, menjelaskan kekuatan dan keterbatasan studi, serta
menawarkan saran untuk pembuatan penelitian selanjutnya.
Hipotesis
|
Hipotesis
|
|
|
H1
|
Perceived sense of competence di tempat kerja
akan lebih positif terkait persepsi sukses untuk upaya perubahan.
|
|
H2
|
Komitmen Afektif akan terkait positif pada
persepsi kesuksesan dalam upaya perubahan
|
|
H3
|
Kepuasan anggota organisasi (co-Workers dan
atasan langsung) akan lebih terkait positif pada perception of success dari
upaya perubahan
|
|
H4
|
Perceived Opportunities untuk berpartisipasi
dalam tempat kerja akan lebih positif terkait persepsi sukses dari upaya
perubahan
|
|
H5
|
Perceived Opportunities untuk berkembang dalam
tempat kerja akan lebih positif terkait dengan persepsi sukses dalam upaya
perubahan
|
|
H6
|
Perceived Respect di tempat kerja akan terkait
positif pada persepsi kesuksesan dalam upaya perubahan.
|
Metode
Setting penelitian ini dilakukan di pemerintah
kota Ontario, Kanada, dari organisasi jasa mulai bagian kesehatan hingga
pemadam kebakaran dan berbagai petugas yang bekerja di pemerintah kota.
Infrastruktur kota yang runtuh menjadi tantangan lain yang harus dihadapi
pegawai pemkot. Selain itu mereka memiliki tambahan tantangan : penurunan
pertumbuhan ekonomi dan pengangguran yang merupakan salah satu masalah terbesar
di Kanada.
Wawancara dilakukan dengan para senior leaders dan
pembicaraan dilakukan dengan para manajer membuktikan bahwa perkembangan ini
berefek padaa operasi sehari-hari dalam organisasi yang diteliti.
Survey merupakan bagian dari penelitian penilaian
pemkot mengenai kepuasan kerja dengan lingkungan pekerjaan pegawainya. Survey
pertama yang dilakukan sejak manajemen baru dimulai dan upaya perubahannya
dirasakan atmosfernya dalam organisasi.
Digunakan PLS untuk menguji hipotesis, yang
mengkombinasi komponen prinsipil dan regresi berganda. Tidak akan cocok bila
menggunakan SEM dan PLS lebih konservatif sehingga mampu memberikan hasil
analisis data yang lebih cocok dibandingkan SEM. Semua survei dilakukan dengan
skala likert mulai 1 (tidak Pernah) hingga 5 (Setiap Saat). Karyawan diminta
untuk melingkari jawaban yang benar-benar mereka rasakan.
|
Jenis Variabel
|
Item
Pengukuran
|
Nama Skala
Pengukuran
|
Referensi
|
|
Personal Competence
|
3 item dengan modifikasi
|
|
Spreitzer (1995)
|
|
Affective Information
|
4 item
|
Organizational Commitment Scale
|
Meyer & Allen (1997)
|
|
Satisfaction with Co-Workers
|
4 item dengan modifikasi
|
Job Satisfaction Survey for co-worker
|
Spector (1997)
|
|
Satisfaction with immediate Supervisor
|
6 item dengan modifikasi
|
Job Satisfaction Survey for co-worker
|
Spector (1997)
|
|
Opportunities to participate
|
4 item dengan paralelisasi self-determination
dan dampaknya
|
Empowerment Scale
|
Spreitzer (1995)
|
|
Growth Opportunities
|
3 item dengan modifikasi
|
Employee Growth Need Scale
|
West (1987)
|
|
Respect in Workplace
|
4 item pengembangan
|
|
|
|
Management Communication
|
3 item pengembangan mandiri
|
|
|
|
Appropriateness of the Change goals
|
3 item pengembangan mandiri
|
|
|
Hasil
Skala faktor struktur diuji menggunakan CFA dengan
alat Amos Graphics. Model penelitian ini sangat kompleks karena memiliki enam
variabel laten dengan minimal tiga indikator. Enam indeks tambahan digunakan
untuk mengukur goodness of fit, karena ukuran sampel yang substansial. Goodness
of fit indeks menguji relasi diantara jumlah varians dan kovarians dalam
matriks empiris yang diprediksi dengan mereproduksi kovarians matriks.
Tabel II menunjukkan bahwa semua indikator diatas
nilai 0,707 , yang merupakan nilai loading minimal untuk dianggap reliabel.
Sedangkan nilai cronbach alpha dalam running PLS juga diterima (Tabel III).
Validitas diskriminan dengan varians rata-rata (AVE) antara variabel laten
dimana nilai ini harus lebih besar dari 0,50, dan tiap variabel laten melebihi
angka tersebut.
Tidak diujinya validitas diskriminan antara
manajemen dan komunikasi dan kecocokan perubahan tujuan karena dua konstruk
adalah first order theori yang higher-order construct : success of the change
effort. Mungkin mereka bukan diskriminan dan hasil menunjukkan memang bukan
diskriminan.
PLS menghasilkan R-square, untuk persepsi
kesuksesan dari upaya perubahan sebesar 0,59. Nilai ini didapat dengan
merunning model tanpa dua first order. Jalur ini juga dijalankan langsung dari
variabel independen ke persepsi kesuksesan dari upaya perubahan. Yang menarik
adalah path coefficient dari kepuasan diantara member organisasi, pada persepsi
kesuksesan dinyatakan negatif dan signifikan. Ini menunjukkan adanya supressor
effect. Supressor effect adalah istilah asli statistik untuk menjelaskan
keunikan hubungan matematis diantara susunan variabel dalam persamaan regresi,
tetapi tidak memiliki arti psikologis. SmartPLS juga tidak menghasilkan p
values dan tidak mengindikasi hubungan signifikansi statistik meskipun teknik
tambahan bootsrap digunakan mengestimasi t-statistik.
Diskusi
Variabel menjelaskan hampir 60% varians dalam
perception of succes. Tiap individu dan variabel tempat kerja berkorelasi
secara signifikan terhadap perceived success pada upaya perubahan. Banyak
hubungan berlanjut menjadi signifikan ketikan menggunakan analisis PLS untuk
memprediksi sukses.
Ada perbedaan yang sangat mendasar dari sistem
kerja pegawai pemkot dengan organisasi bisnis. Penemuan dalam sektor privat
mungkin tidak mampu menggeneralisasikan sektor publik dan vice versa. Studi
empiris dibutuhkan kemudian untuk menginformasikan pemimpin sektor publik
dimana kondisi memfasilitasi perubahan dan tindakan spesifik apa yang dapat
menginisiasi peningkatan kemungkinan upaya penerapan kesuksesan perubahan.
Hasil ini konsisten dengan penelitian sebelumnya
dalam sektor privat. Kebanyakan studi berfokus pada kesiapan menghadapi
perubahan. Hal yang paling utama dalam studi ini adalah perseosi sukses
mengenai perubahan, dimana partisipan menemukan dirinya sebagai penengah
perubahan.
Secara ringkas, result ini menghasilkan :
ü Karyawan dengan high sense of competence,
affective commitment, kepuasan dengan organizational members.
ü Karyawan yang merasa mereka terdorong untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan melihat kesempatan untuk
pengembangan diri
ü Karyawan yang menganggap lingkungan kerja mereka
sebagai dalah satu respek akan mengharapkan dan memandang perubahan itu sukses
dan merupakan langkah awal dan peningkatan tantangan.
Keterbatasan dan Saran
Untuk Penelitian Selanjutntya
|
Keterbatasan
|
Saran untuk Penelitian
Selanjutnya
|
|
û Data berupa cross section dan karena itu tidak
dapat meneliti hubungan kausal.
|
ü Penelitian selanjutnya harus menggunakan desain longitudinal
suapay dapat meneliti hubungan kausal, dan menginvestigasi hubungan sebagai
predictor perubahan.
ü Hasilnya pun jaru membantu mendesaij intervensi spesifik di tempat
kerja yang bertujuan untuk effectiveness dari sebagian upaya untuk melakukan
perubahan.
|
|
û Survei tidak tuntas menyelidiki opini karyawan
dan opini mereka mengenai perubahan dan proses perubahan itu sendiri
|
ü Disarankan riset lanjutan dalam bentuk kualitatif untuk penggalian
yang lebih dalam.
|
|
û Ada banyak variabel lain yang mengindikasi iklim
perubahan dan persepsi mengenai kesuksesan dan upayanya namun belum
dimasukkan dalam penelitian ini
|
ü Contoh variable yang disarankan adalah dalam individual seperti
ekspektasi hasil dan emosi, variable social seperti jaringan social yang
telah eksis sebelumnya, dan collective beliefs of confidence, serta variable
kontekstual seperti struktur organisasi dan waktu yang tersedia.
|
|
û Karyawan ditanya mengenai persepsi mereka
mengenai kesuksesan
|
ü Penelitian lanjutan hendaknya memasukkan lebih banyak penelitian
yang obyektif dari kesuksesan upaya perubahan. Pengukuran yang mungkin
musalnya : absent, turnover, level servis yang disediakan, perilaku membantu,
dan elemen OCB lain.
|
|
û Penelitian ini tidak menguji mengenai perilaku
|
ü Padahal elemen perlikau sangatlah terkait mengenai implementasi
kesusksesan perubahan, dimana dukungan perilaku memberikan kemungkinan untuk
keberhasilan perubahan lebih besar.
|
Implikasi
Kesuksesan upaya perubahan tidak hanya mengenai rencana strategis
yang tepat, tapi juga menciptakan iklim terbuka terhadap perubahan diantara
karyawan yang begitu beragam latar belakangnya. Hasil dari studi ini dapat
memberikan saran bahwa manajer dapat memulai tindakan tertentu yang dapat
meningkatkan hubungan perubahan yang bisa menyukseskan proses tersebut.
Misalnya dilakukan feedback berkala, pendampingan on-the-job.
Respek termasuk respek dari berbagai pandangan yang berbeda,
kepercayaan, pemahaman, gender, asal etnis dan lain sebagainya. Respek juga
mengartikan bahwatidak ada toleransi untuk leader dan komentar mereka yang
merendahkan kemampuan karyawan, keahliannya dan hal lainnya. Hubungan kerja
yang baik sangat diperlukan, dan karyawan penting untuk efektivitas organisasi
termasuk inisiatif suara penerapan perubahan. Pemimpin yang tidak respek pada
karyawan pasti mengacaukan upaya peningkatan dan perubahan yang dilakukan
perusahaan.
Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa individu dan tempat
kerja menjelaskan varians yang signifikan dalam persepsi kesuksesan untuk
meningkatkan atmosfir kerja dalam organisasi pemerintahan. Banyak upaya yang
mengindikasi perubahan komprehensif yang dihadapi dan peningkatan konflik yang
terjadi selama proses perubahan. Perlunya kesiapan terhadap perubahan dan
menciptakan antusiasme terhadap perubahan sangat penting ditumbuhkan dalam
organisasi.
Hubungan antara Primary Jorrnal dengan Supporting
Journals
1.
Psychological empowerment in the workplace:
Dimensions, measurement, and validation, Gretchen M. Spreitzer, (1995) Academy of Management Journal
Penelitian ini mengembangkan dan memvalidasi
ukuran multidimensi pemberdayaan psikologis di tempat kerja. CFA dilakukan
dengan dua sampel yang saling melengkapi untuk menunjukkan validitas konvergen
dan diskriminan dari empat dimensi pemberdayaan dan kontribusi mereka terhadap
suatu konstruk keseluruhan pemberdayaan psikologis. Pemodelan persamaan
struktural digunakan untuk menguji jaringan ‘nomological’ dari pemberdayaan
psikologis di tempat kerja.
Pengujian hipotesis yang bersangkutan merupakan anteseden
kunci dan konsekuensi konstruk. Ditemukan dukungan awal untuk validitas
konstruk pemberdayaan psikologis.
Penelitian Spreitzer (1995) dengan Empowerment Scale ini menjadi dasar indikator dari dua
indikator variable dalam penelitian ini. Diantaranya Personal Competence sebanyak 3 indikator dan
Opportunities to participate sebanyak 4 indikator dengan modifikasi.
2.
Readiness for organizational
change: A longitudinal study of workplace, psychological and behavioural
correlates (2002), Charles
E. Cunningham, Christel A.
Woodward, Harry S.
Shannon, John
MacIntosh, Bonnie
Lendrum, David
Rosenbloom, Judy Brown,
Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 75,
December No. 4, pp. 377-392
Ukuran
Karasek (1979) aktif vs pasif membangun kerja (demand pekerjaan×keputusan
lintang) dan kesiapan untuk perubahan organisasi. Pekerja di pekerjaan aktif
(Karasek, 1979) yang diberikan keputusan yang lebih tinggi dan kontrol atas
tugas-tugas yang menantang, melaporkan kesiapan tinggi untuk skor perubahan
organisasi. Pekerja dengan pendekatan aktif dengan pekerjaan pemecahan masalah
dengan perubahan nilai pekerjaan self-efficacy yang lebih tinggi dan dinyatakan
memiliki kesiapan lebih tinggi untuk perubahan. Dalam analisis regresi
hirarkis, pekerjaan aktif, pekerjaan gaya pemecahan masalah aktif dan
pekerjaan-perubahan kontribusi independen self-efficacy terhadap prediksi
kesiapan untuk perubahan organisasi. Untuk menguji faktor yang mempengaruhi
kesiapan untuk kesehatan perubahan organisasi, 654 staf rumah sakit yang
dipilih secara acak menyelesaikan kuesioner mengukur risiko logistik dan
pekerjaan perubahan, kemampuan untuk mengatasi perubahan dan untuk memecahkan
masalah jobrelated, dukungan sosial. Waktu kesiapan untuk skor perubahan
organisasi dan pendekatan aktif untuk pemecahan masalah pekerjaan adalah
prediktor terbaik dari partisipasi dalam kegiatan pendedainan kembali selama
program rekayasa ulang selama setahun.
Penelitian mengenai kesiapan terhadap perubahan oleh Cunningham et al,.
(2002) ini, menjadi salah satu referensi dalam penelitian yang memberikan
kontribusi pada perlunya karyawan merasa dan dipersiapkan dalam proses
perubahan. Penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang merasa bahwa mereka
dikembangkan seperti dalam job participation, sebuah peningkatan pada
kepercayaan diri mereka, dan dukungan dari lingkungan akan memungkinkan mereka
lebih terbuka pada perubahan.
Postingan
0 komentar:
Posting Komentar