Resume Culture Schein Chapter 14

How Leaders Allocate Rewards and Status

Anggota dari setiap organisasi belajar dari pengalaman mereka sendiri terkait dengan promosi, penilaian kinerja, dan dari diskusi dengan atasan mereka tentang apa yang dihargai dan dihukum oleh organisasi. Kedua sifat perilaku yang dihargai dan dihukum dan sifat dari penghargaan dan hukuman itu sendiri membawa pesan. Pemimpin dapat dengan cepat mendapatkan seluruh prioritas mereka sendiri, nilai-nilai, dan asumsi-asumsi dengan secara konsisten menghubungkan penghargaan dan hukuman dengan perilaku yang menjadi perhatian utama mereka.

Apabila pendiri atau pemimpin berusaha untuk memastikan bahwa nilai-nilai dan asumsi-asumsi mereka akan dipelajari, mereka harus menciptakan reward, promosi dan sistem status yang konsisten dengan asumsi-asumsi tersebut. Meskipun pesan pada awalnya akan nampak  dalam perilaku sehari-hari dari pemimpin, hal tersebut akan dinilai dalam jangka panjang, apakah rewards penting seperti promosi dilakukan secara konsisten dengan perilaku sehari-hari.

Sebagian besar organisasi mendukung berbagai nilai, beberapa di antaranya secara intrinsik bertentangan, sehingga karyawan baru harus mencari tahu sendiri apa yang sebenarnya dihargai - kepuasan pelanggan, produktivitas, keselamatan, meminimalkan biaya, atau memaksimalkan keuntungan kepada investor. Hanya dengan mengamati promosi aktual dan ulasan kinerja, pendatang baru dapat mencari tahu asumsi yang mendasari bekerjanya organisasi.

How Leaders Select, Promote and Excommunicate

Salah satu cara paling potensial agar asumsi pemimpin bisa tertanam dan bertahan lama adalah saat proses pemilihan anggota baru. Pendiri dan pemimpin cenderung untuk menemukan dan menarik para kandidat yang cocok dengan anggota organisasi, dalam hal gaya, asumsi, nilai-nilai, dan keyakinan, dan mereka dianggap orang-orang terbaik untuk dipekerjakan. Kecuali seseorang di luar organisasi secara eksplisit terlibat dalam perekrutan, tidak ada cara untuk mengetahui berapa banyak asumsi implisit yang mendominasi persepsi perekrut calon anggota baru.

Asumsi-asumsi dasar pemimpin lebih diperkuat melalui anggota organisasi yang dipromosikan atau tidak, yang pensiun dini, dan yang dikucilkan dengan cara dipecat atau diberi pekerjaan yang jelas dianggap kurang penting, bahkan jika pada tingkat yang lebih tinggi.

Primary Embedding Mechanism : Some Concluding Observations

Pemimpin mempunyai berbagai cara untuk dapat mengkomunikasikan asumsi mereka, kebanyakan melalui proses sosialisasi yang tertanam dalam rutinitas kerja nomal organisasi. Kebanyakan pendatang baru di sebuah organisasi memiliki kekayaan data yang tersedia bagi mereka untuk menguraikan asumsi nyata dari pemimpin melalui perilaku sehari-hari para pemimpin.

Secondary Articulation and Reinforcement Mechanisms

Dalam organisasi muda, desain, struktur, arsitektur, ritual, cerita, dan pernyataan formal merupakan penguatan budaya, bukan penciptaan budaya. Setelah organisasi berada dalam kondisi stabil, mekanisme yang sama akan menjadi kendala bagi pemimpin dimasa depan. Namun dalam pertumbuhan organisasi, enam mekanisme ini bersifat sekunder karena mereka bekerja hanya jika mereka konsisten dengan mekanisme primer. Ketika mereka konsisten, mereka mulai membangun ideologi organisasi dan akan memformalkan hal-hal yang sejak awal dipelajari secara informal. Jika mereka tidak konsisten, mereka akan diabaikan atau akan menjadi sumber konflik internal.

Semua mekanisme sekunder dapat dianggap sebagai artefak budaya yang sangat terlihat tetapi mungkin sulit untuk ditafsirkan tanpa pengetahuan mendalam yang diperoleh melalui pengamatan perilaku yang sebenarnya dari para pemimpin. Ketika sebuah organisasi dalam tahap perkembangan, asumsi yang mengarahkan dan mengendalikan akan selalu diwujudkan pertama kali dan terlihat paling jelas melalui hal-hal yang ditunjukkan oleh para pemimpin melalui perilaku mereka sendiri, bukan pada apa yang ditulis atau disimpulkan dari desain yang terlihat, prosedur, ritual, cerita, dan filosofi yang muncul.. Namun, mekanisme sekunder ini dapat menjadi sangat kuat dalam melanggengkan asumsi bahkan ketika para pemimpin baru dalam sebuah organisasi dewasa akan lebih memilih untuk mengubah mereka.

Organizational Design and Structure.

Dalam generasi kelompok pertama yang dipimpin oleh pendiri mereka, desain organisasi memunculkan derajat tinggi keinginan tetapi tidak terlalu banyak logika yang jelas. Kebutuhan tugas utama (bagaimana untuk bertahan hidup dalam lingkungan eksternal) tampaknya bisa dicampur dengan asumsi yang kuat tentang hubungan internal dan dengan teori tentang bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu, yang lebih berasal dari latar belakang pendiri daripada hasil analisis saat ini. Pada bisnis keluarga, struktur harus membuat ruang untuk anggota keluarga atau rekan terpercaya, pendiri dan teman-teman. Bahkan di perusahaan publik, desain organisasi sering dibangun di sekitar bakat para individu manajer dibandingkan persyaratan tugas eksternal.

Pendiri sering memiliki teori yang kuat tentang bagaimana mengatur organisasi untuk efektivitas yang maksimum. Beberapa pendiri menganggap bahwa hanya mereka yang akhirnya dapat menentukan apa yang benar, karena itu, mereka membangun hirarki ketat dan kontrol yang sangat sentralistik. Pendiri lainnya menganggap bahwa kekuatan organisasi mereka terletak pada karyawannya, karena itu pendiri membangun sebuah organisasi yang sangat terdesentralisasi yang mendorong otoritas turun serendah mungkin. Beberapa pemimpin percaya meminimalkan saling ketergantungan untuk membebaskan setiap unit organisasi, yang lainnya percaya untuk menciptakan “checks and balances” sehingga tidak ada satupun unit bisa berfungsi secara mandiri.

Keyakinan juga bervariasi tentang seberapa stabil seharusnya struktur yang ada, dengan beberapa pemimpin mencari solusi dan bertahan dengan struktur tersebut, sementara yang lain terus-menerus mendesain ulang organisasi mereka dalam mencari solusi yang lebih sesuai dengan masalah yang dirasakan dari kondisi eksternal yang selalu berubah. Desain awal organisasi dan reorganisasi secara periodik yang dilalui oleh sebuah perusahaan memberi kesempatan yang cukup bagi para pendiri dan pemimpin untuk menanamkan asumsi yang mereka pegang kuat terkait tugas, cara untuk mencapainya, sifat orang, dan jenis hubungan diantara anggota organisasi.

Dalam kasus apapun, struktur dan desain organisasi dapat digunakan untuk memperkuat asumsi pemimpin tapi jarang memberikan landasan awal yang akurat untuk menanamkannya, karena struktur biasanya dapat diinterpretasikan oleh karyawan dalam sejumlah cara yang berbeda.

Organizational Systems and Procedures

Sistem dan prosedur memberikan fungsi yang sama dengan struktur formal dalam hal mereka membuat hidup organisasi dapat diprediksi dan dengan demikian mengurangi ambiguitas dan kecemasan. Meskipun karyawan sering mengeluh tentang birokrasi yang menyesakkan, mereka membutuhkan beberapa proses berulang untuk menghindari kecemasan dari dunia yang tidak pasti dan tak terduga. Mengingat bahwa anggota kelompok semacam ini mencari stabilitas dan pengurangan kecemasan, pendiri dan pemimpin memiliki kesempatan untuk memperkuat asumsi mereka dengan membangun sistem dan rutinitas disekitar mereka.

Sistem dan prosedur dapat memformalkan proses "memberikan perhatian (paying attention)" dan dengan demikian memperkuat pesan bahwa pemimpin benar-benar peduli tentang hal-hal tertentu. Jika pendiri atau pemimpin tidak merancang sistem dan prosedur sebagai mekanisme penguatan, mereka membuka pintu untuk inkonsistensi budaya atau melemahkan pesan awal dari mereka sendiri.

Rites and Rituals of The Organization

Beberapa siswa dari budaya melihat proses khusus oganisasional dalam upacara dan ritual sebagai pusat untuk mengartikan dan mengkomunikasikan asumsi budaya (Deal dan Kennedy, 1982, 1999; Trice dan Beyer, 1984, 1985). Upacara dan ritual merupakan cara simbolik untuk meresmikan asumsi tertentu dan, karena itu, adalah artefak penting untuk diamati. Upacara dan ritual dapat dianggap sebagai penguat penting dari asumsi budaya kunci jika asumsi-asumsi tersebut dibuat jelas oleh primary embedding mechanisms.

Kita dapat menemukan contoh kegiatan ritual dan peristiwa ritual yang diformalkan dalam kebanyakan organisasi, tetapi mereka biasanya hanya mengungkapkan sebagian kecil dari berbagai asumsi-asumsi yang membentuk budaya sebuah organisasi.

Design of Physical Space, Facades, and Buildings

Desain fisik meliputi semua fitur terlihat dari organisasi yang dapat diamati oleh klien, pelanggan, vendor, karyawan baru, dan pengunjung. Pesan yang dapat disimpulkan dari lingkungan fisik, seperti dalam struktur dan prosedur, berpotensi memperkuat pesan pemimpin, tetapi hanya jika mereka berhasil mencapai hal ini (Steele, 2973, 1986; Gagliardi, 1990). Jika mereka tidak dikelola secara eksplisit, mereka mungkin mencerminkan asumsi dari arsitek, perencanaan organisasi dan fasilitas manajer dalam organisasi, norma-norma lokal di masyarakat, atau asumsi subkultur lainnya. Seringkali arsitektur juga mencerminkan asumsi makrokultur dari bangunan yang memenuhi gaya dari komunitas dimana organisasi berada.

Stories About Important Events and People

Seiring dengan berkembangnya kelompok yang terakumulasi dalam sejarah, beberapa sejarah diwujudkan dalam cerita tentang peristiwa dan perilaku kepemimpinan (Allan, Fairtlough dan Heinzen, 2002; Martin dan Powers, 1983; Neuhauser, 1993; Wilkins, 1983). Cerita, baik dalam bentuk perumpamaan, legenda, atau bahkan mitos, memperkuat asumsi dan mengajarkan asumsi kepada pendatang baru. Namun, karena pesan yang ditemukan dalam cerita ini seringkali ambigu, bentuk komunikasi ini tidak  dapat diandalkan.

Upaya untuk menguraikan budaya dari mengumpulkan cerita, menghadapi permasalahan yang sama seperti mengartikan ritual, kecuali jika kita mengetahui fakta lain tentang pemimpin, kita tidak bisa selalu benar menyimpulkan apa inti cerita. Jika kita memahami budaya, maka cerita dapat digunakan untuk meningkatkan pemahaman dan membuatnya nyata, tapi sangat berbahaya untuk mencoba mencapai pemahaman budaya hanya dari cerita saja.

Formal Statements of Philosophy, Creeds and Charters

Mekanisme akhir artikulasi dan penguatan adalah pernyataan resmi, merupakan upaya dari para pendiri atau pemimpin untuk menyatakan secara eksplisit nilai atau asumsi mereka. Pernyataan ini biasanya menyoroti hanya sebagian kecil dari asumsi yang ada dalam kelompok dan, kemungkinan besar, akan menyoroti hanya aspek-aspek filsafat pemimpin atau ideologi untuk artikulasi publik. Namun, pernyataan resmi tidak dapat dilihat sebagai cara untuk mendefinisikan budaya organisasi. Espouse valued  sebagai tingkat menengah dari definisi budaya tercermin dalam kategori ini.

Summary and Conclusion

Enam dari mekanisme yang dibahas adalah sarana utama yang kuat dimana pendiri atau pimpinan mampu menanamkan asumsi mereka sendiri dalam kehidupan sehari-hari yang berlangsung di organisasi. Melalui apa yang mereka perhatikan dan hargai, melalui cara-cara dimana mereka mengalokasikan sumber daya, melalui pemodelan peran mereka, melalui cara dimana mereka berurusan dengan insiden kritis, dan melalui kriteria yang mereka gunakan untuk rekrutmen, seleksi, promosi, dan pengucilan, pemimpin berkomunikasi baik secara eksplisit maupun implisit tentang asumsi yang benar-benar mereka pegang. Jika mereka berkonflik, konflik dan inkonsistensi juga dikomunikasikan dan menjadi bagian dari budaya atau menjadi dasar subkultur dan countercultures.

Kurang kuat, lebih ambigu, dan lebih sulit untuk mengontrol adalah pesan tertanam dalam struktur organisasi, prosedur dan rutinitas, ritual, layout fisik, cerita dan legenda, dan pernyataan formal tentang diri pemimpin. Keenam mekanisme sekunder dapat memberikan penguatan yang kuat dari pesan primer jika pemimpin mampu mengendalikan mereka. Hal yang penting untuk dipahami adalah bahwa semua mekanisme ini adalah untuk mengkomunikasikan konten budaya kepada pendatang baru di organisasi.

Pada tahap awal pertumbuhan organisasi, mekanisme sekunder dari struktur, prosedur, ritual, dan nilai-nilai yang dianut secara resmi hanya sebagai pendukung, tetapi seiring organisasi matang dan stabil mereka akan menjadi mekanisme pemeliharaan primer, yang akhirnya disebut pelembagaan atau birokratisasi. Semakin efektif mereka dalam membuat organisasi sukses, semakin mereka menjadi filter atau kriteria untuk pemilihan pemimpin baru. Sebagai hasilnya, kemungkinan pemimpin baru menjadi agen perubahan budaya menurun seiring matangnya sebuah organisasi. Dinamika dari organisasi setengah baya (“midlife”), cukup berbeda dibandingkan dengan organisasi muda dan berkembang