Resume Performance Management

Subordinate

Mengevaluasi kemampuan leadership untuk menghadapai tantangan, membentengi karyawan dari politic dan meningkatkan kompetensi karyawan. Perfoemance information yang diperolah dari subordinates akan lebih akurate ketika sebuah oerganisasi yang mengutamakan pengembangan daripada administrative.

Self

Informasi performance dari self dapat digunakan sebagai pembanding dengan alat peneilei yang lain juga dapat digunakan unutk mengetahui passion karyawan. Akan tetapi perlu adanya jaminan kerahasiaan terhadap informasi ini dari karyawan lain.

Customer

Memerlukan biaya dan waktu akan tetapi memiliki keakuratan terhadap penilaian karena ada interaksi terhadap public terutama yang bergerak dalam bidang jasa.

Disagreement Across Source

Penilaian lebih dari satu source dalam dimensi yang sama akan memunculkan kebiasan. Oleh karena itu perlu pendefinisian yang jelas terhadap dimensi penilaian.

Model Of Rater Motivation

—  Supervisor menilai tinggi

ü  Maximize reward

ü  Encourage employee

ü  Menghindari rekam jejak yang buruk

ü  Menghindari konflik

ü  Mempromosikan employee

ü  Mempertimbangkan sebagai good leader

—  Supervisor menilai rendah

ü  Shock therapy

ü  Menegur pegawai nakal

ü  Mengusir pelan – pelan

ü  Membuat rekam jejak yang buruk 

Pull and Push Spply Chain Management

A.            INTRODUCTION

Sebagai pemahaman dasar, supply chain management berkaitan dengan adanya hubungan efisiensi dari suppliyer, manufactirers, warehouse dan store. Tantangan dari supply chain management adalah mengkoordinasikan keseluruhan aktivitas supply chain sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan seperti mengurangi biaya, meningkatkan kualitas pelayanan, mengurangi bullwhip effect dan memiliki kepekaan terhadap perubahan. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam supply chain management adalah :

·      Beraneka macam strategi supply chain management seperti push, pull dan push-pull strategy

·      Kerangka kerja atas kesesuaian produk dan industri dengan supply chain management

·      Supply chain management didasarkan atas permintaan

B.     PUST, PULL, AND PUSH-PULL SYSTEM

B.1.  Pengertian

Strategi supply chain management secara tradisional sering dikategorikan menjadi dua macam, yaitu strategi push dan pull. Namun demikian dalam perkembangannya kemudian dikenal adanya push-pull strategy, yang secara singkat dijelaskan sebagai berikut :

1.            Push –Based Supply Chain

         Dalam push–based supply chain, keputusan produksi dan distribusi didasarkan atas perencanaan jangka panjang, sehingga pabrik didasarkan atas perkiraan permintaan atas pesanan yang diterima dari pengecer. Atau dengan pengertian lain push–based supply chain adalah aksi untuk mengantisipasi kebutuhan dengan proses manajemen sebagai upaya untuk mengurangi kemungkinan terjadinya risiko stoke-out.

2.            Pull-Based Supply Chain

         Dalam pull–based supply chain, produksi dan distribusi didasarkan atas permintaan sehingga lebih dikoordinasikan dengan permintaan konsumen real daripada perkiraan permintaan.  Atau dengan kata lain, push–based supply chainadalah akdi dalam melayani perintaan sehingga proses produksi yan berjalan dengan mempertimbangkan adanya inventory/persediaan kekecil mungkin. Perbedaan pull system dan push system yaitu bahwa sistem manufaktur push membutuhkan ketersediaan inventori untuk mendukung kelancaran proses produksi, sedangkan sistem manufaktur pull menghendaki ketiadaan inventori karena dipandang sebagai beban biaya.

         Dengan memahami kedua strategi supply chain management tadi maka dapat dipahami keuntungan dan kerugian dari keduanya, yang kemudian dapat diambil keuntungan dari kedua strategi tersebut yang kemudian dapat dikenal dengan push-pull strategy.

3.            Push-Pull Supplay Chain

Idealnya dalam kegiatan supply chain managemen menggunakan pendekatn diantara push dan pull-based, dan kemudian hal ini dikenal dengan istilah push-pull boundary. Untuk lebih memahami strategi ini, pertimbangan supply chain time line didefinisikan sebagai waktu yang berada diantara pemesanan bahan baku mentah, sebagai awalan dari time line, dan mengrimkan pesanan kepada pelanggan sebagai akhir time line. Dalam prakteknya, “push” merupakan bagian dari supply chain management pada saat sebelum dilakukan perakitan, sedangkan  “pull” dimulai dari perakitan yang didasarkan atas permintaan /pesanan  konsumen

 

B.1.  APLIKASI

Dengan memahami ketiga strategi supply chain managemen, maka kita dapat menentukan strategi mana yang akan kita pilih sebagai strategi terbaik. Ynag dapat digunakan debagai pertimbagna dalam menentukan pilihan strategi tersebut adalah ketidakpastian permintaan (demand uncertainty) dan skala ekonomi (economics of scale). Semakin tingginya tingkat ketidakpastian permintaan maka strategi yang digunakan adalah “pull” dan sebaliknya jika tingkat ketidakpastian rendah maka strategi “push” yang digunakan.

Hal yang sama juga berlaku untuk skala ekonomi, semakin tinggi tingkat kepentingan atas skala ekonomi dalam mengurangi biaya, semakin tinggi nilai agregat demand, yang kemudian semakin tingginya tingkat kepentingan atas pengelolaan supply chain management didasarkan atas perkiraan jangka panjang, maka strategi yang digunakan adalah push-based strategy. Hal yang sama berlaku sebaliknya. Dengan mempertimbangkan tingkat ketidak pastian permintaan dan skala ekonominya, pengklasifikasian jenis barang dapat dilakukan dengan mempertimbangkan kedUa hal tersebut yag kemudian menentukan mana strategi suppy chain yang terbaik.

Pada dasarnya strategi push dan pull didasarkan atas jenis produknya termasuk didalamnya kapan push-pull boundary dilakukan. Sebagai contoh untuk jenis perusahaan komputer, push-pull boundary tejadi pada proses perakitan, sedangkan perusahaan furnitur push-pull boundary terjadi pada proses produksi.

C.             STUDI KASUS (PT TOYOTA)

Keberhasilan Toyota menjadi salah satu perusahaan kelas dunia memang tidak terlepas dari keunggulan operasional yang dimiliki perusahaan tersebut. PT Toyota selalu menciptakan inovasi dengan proses yang cepat dan fleksibel, yang juga memberikan apa yang diinginkan pelanggan tepat waktu dengan kualitas yang tertinggi dan biaya yang terjangkau. Keunggulan operasional pada Toyota ini yang dijadikan sebagai senjata strategis. Keunggulan operasional tersebut sebagian didasarkan juga pada metode yang dikembangkan oleh PT Toyota, yang kemudian di kalangan perusahaan manufaktur, biasa dikenal dengan Toyota Production System (TPS). Toyota Production System inilah yang memicu terjadinya transformasi global industri dunia.

Tujuan Toyota Production System

Terkesan pada kenyataan betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang mereka inginkan, timbul idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini, setiap lini produksi menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya akan mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga sistemnya sangat ramping (secara umum disebut sistem lean production). Selain itu Toyota juga melakukan pengisian stok komponen atau hasil rakitan yang belum jadi (sub-rakitan). Hal yang telah disebutkan tadi tercakup pada Toyota Production System yang diterapkan di Toyota. Inti dari Toyota Production System adalah peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya, sehingga mampu membuat mobil dengan kualitas yang lebih baik, lebih murah, untuk keperluan pelanggan atau masyarakat luas. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut Toyota memusatkan perhatian pada gagasan penghapusan segala jenis fungsi yang tidak perlu dalam proses manufacturing dan segala proses operasional. Untuk itu dibuat aktivitas yang sifatnya menyeluruh di dalam perusahaan, dengan  konsep menurunkan biaya produksi dengan menghilangkan MUDA (pemborosan), MURA (ketidakteraturan), dan MURI (beban berlebihan) secara menyeluruh, menggunakan cara pembuatan barang yang bersifat rasional dan melakukan pengembangan teknik produksi yang lebih efektif dan efisien.

Strategi Toyota Production System

Peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya merupakan dua hal yang menjadi fokus dalam penerapan Toyota Production System. Beberapa strategi yang dikembangkan Toyota dalam upaya mencapai dua tujuan tersebut adalah :

1.        Hanya membuat barang yang dapat dijual

Konsep yang digunakan oleh Toyota diantaranya :

·           Takt Time

Yaitu waktu yang diperlukan untuk membuat satu unit, dari proses material, satu part/bagian, sampai proses assembly sebagai suatu produk

·           Just-in-time

Yaitu membuat (memproduksi) barang yang diperlukan pada saat dibutuhkan dengan jumlah yang dibutuhkan saja. Konsep ini berkembang dalam bidang produksi, pengaturan persediaan, transportasi, dll.

·           KANBAN

Dalam pembuatan barang satu per satu, selain digunakan standar waktu “Takt Time” juga diperlukan alat pengontrol produksi dan pengangkutan yang “Just-in-time”. Alat kontrol / order ini disebut KANBAN. Tujuan dari KANBAN adalah :

-            Menghindari atau menghilangkan MUDA dalam proses produksi

-            Menggunakan waktu yang “Just-in-time”

KANBAN sejalan dengan Pulling System (Sistem Tarik) di mana proses berikut mengambil sejumlah barang dari proses sebelumnya sesuai dengan kebutuhan, sedangkan proses sebelumnya hanya memproduksi sejumlah barang yang telah dikurangi oleh proses berikutnya. Kegunaaan KANBAN diantaranya sebagai instruksi untuk produksi dan transportasi, alat visual kontrol serta mencegah kelebihan produksi, mendeteksi elastisitas waktu proses.

2.        Membuat barang yang berkualitas tinggi

Konsep yang digunakan diantaranya :

·           Built in Quality

yaitu membuat produk yang berkualitas. Dalam proses selalu ditekankan anggapan bahwa proses berikut adalah pelanggan, sehingga pekerja tidak bisa sembarangan meneruskan defect ke proses berikutnya

·           JIDOKA

Pada waktu memproses dengan menggunakan mesin, jika timbul kelainan pada mesin atau pada barang yang sedang diproses, maka perlengkapan mesin tersebut akan mendeteksi kelainan yang timbul dan akan berhenti secara otomatis. Tujuan JIDOKA diantaranya :

-            Membuat barang yang kualitasnya 100% baik

-            Mencegah rusaknya perlengkapan mesin

-            Penyederhanaan tenaga kerja (manpower), karena tidak diperlukan orang untuk mengawasi jalannya mesin

·           POKAYOKE dan ANDON

Yaitu tindakan pencegahan agar defect (cacat) tidak  terulang lagi.

3.        Membuat barang dengan biaya yang lebih murah

Konsep yang digunakan diantaranya :

·           HEIJUNKA

Yaitu me-leveling-kan barang (produk atau part) yang bervariasi, baik dalam jumlah maupun jenisnya.

·           Produksi Lot

Yaitu memproduksi barang berdasarkan jenis bahan yang digunakan. Lot adalah besaran dari kumpulan material dan part yang mempunyai tujuan tertentu

·           Standar Kerja

Yaitu cara kerja atau alat yang menggabungkan perlengkapan mesin, barang, dan manusia, secara baik untuk mencapai proses produksi yang efektif dan efisien.

Dengan penerapan Toyota Production System menunjukkan bahwa Toyota akan mampu menata/mengatur bagaimana pekerjaan menjadi efisien sehingga menciptakan corporate excellence. Hal ini terbukti PT. Toyota telah mampu menyalip GM sebagai produsen mobil terbesar di dunia. Adapun konsep kerja yang diterapkan PT. Toyota dalam meningkatkan proses bisnis adalah mampu menghilangkan pemborosan waktu dan sumberdaya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal, menyempurnakan proses bisnis dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan.

Studi Kasus Amazon.com

Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com Eropa harus mengambil langkah perubahan terhadap Amazon untuk mempertahankan pertumbuhan di Eropa. Amazon Eropa dihadapkan dengan beberapa pilihan perluasan:

1. Untuk meniru susunan lini produk luas yang ditawarkan Amazon di AS.

2. Peluncuran Kegiatan Marketplace baru.

3. Memperluas ke Negara-negara Eropa lainnya.

Atasan Tom telah menetapkan target baginya untuk membantu Amazon Eropa mengejar ketinggalan dengan Amazon AS, dan diharapkan berhasil dalam waktu 5 tahun mulai tahun 2004. Keputusan utama yang diperlukan Tom adalah bagaimana mengkonfigurasi jaringan distribusi yang akan mendukung pertumbuhan paling tepat Amazon Eropa. Fokus awal Tom di Eropa adalah mencari standarisasi dan sinergi antara proses operasi di tiga negara berbeda di Eropa yang dilayani Amazon Eropa. Selama ini, Amazon Eropa mengikuti model pemenuhan desentralisasi yang tampaknya menawarkan kesempatan untuk rasionalisasi dan penghematan biaya. Tom melihat potensi besar dalam membangun Jaringan Distribusi Eropa (European Distribution Network/ EDN) dimana lokasi persediaan akan menjadi strategis, bukan ditentukan oleh kondisi geografis.

Case Study : Eweida British airliness

Dia mengatakan itu cukup untuk Miss Eweida untuk menunjukkan - seperti yang dia lakukan - bahwa ia ditempatkan di bawah kerugian tertentu yang timbul dari keyakinan agamanya.

Dalam hal tidak ada saran apapun bahwa mengenakan salib terlihat atau salib adalah bentuk yang diakui secara umum mempraktekkan iman Kristen, masih kurang satu yang dianggap (termasuk oleh pelamar sendiri) sebagai persyaratan dari iman.

Sebuah dokumen dilihat oleh The Sunday Telegraph mengungkapkan bahwa menteri akan berpendapat bahwa karena itu bukanlah sebuah "persyaratan" dari iman Kristen, pengusaha dapat melarang pemakaian pekerja lintas dan karung yang bersikeras melakukannya.

Tapi tidak ada bukti bahwa orang Kristen menganggap persyaratan untuk memakai salib dan tidak ada keluhan yang pernah dibuat oleh seorang karyawan Kristen tentang aturan.

QC juga mengatakan kepada pengadilan bahwa, tidak seperti jilbab bagi perempuan, mengenakan salib bukanlah "secara umum diakui" ibadah Kristen dan tidak diperlukan oleh Kitab Suci. "Sebuah banyak orang Kristen yang besar tidak bersikeras mengenakan salib sama sekali, masih kurang terlihat," katanya.

Kami diperlakukan secara berbeda. Inggris adalah negara yang sangat toleran tapi kita tampaknya lebih toleran terhadap beberapa kelompok dari yang lain dan saat ini kita sama sekali tidak toleran terhadap orang-orang Kristen. Anda dapat memiliki iman tetapi tidak menunjukkan hal itu.

Engsel Kasus Strasbourg pada apakah hak asasi manusia hukum melindungi hak untuk memakai salib atau salib di tempat kerja berdasarkan Pasal 9 dari Konvensi Eropa tentang Hak Asasi Manusia : "Setiap orang berhak atas kebebasan berpikir, berkeyakinan dan beragama; hak ini termasuk kebebasan berganti agama atau kepercayaan, dan kebebasan, baik sendiri atau dalam komunitas dengan orang lain dan di depan umum atau swasta, untuk menjalankan agama atau kepercayaan , dalam ibadah, praktek mengajar, dan ketaatan. "

Keempat orang Kristen Inggris berpendapat bahwa tindakan majikan mereka melanggar artikel sembilan dan 14 dari Konvensi Eropa tentang Hak Asasi Manusia, yang melarang diskriminasi agama dan memungkinkan "kebebasan berpikir, berkeyakinan dan beragama".

Mereka mengatakan bahwa orang Kristen diberikan perlindungan kurang dari pemeluk agama lain yang telah diberikan status khusus untuk pakaian atau simbol seperti sorban Sikh dan gelang kara, atau jilbab Muslim.

David Cameron, Perdana Menteri, bahwa ia akan mengubah hukum untuk melindungi ekspresi keagamaan di tempat kerja, pengacara pemerintah bersikeras bahwa ada "perbedaan antara lingkup profesional dan pribadi".

James QC Eadie, bertindak untuk pemerintah, mengatakan kepada pengadilan Eropa bahwa penolakan untuk memungkinkan perawat NHS dan British Airways untuk pekerja tampak memakai salib di tempat kerja "tidak mencegah salah satu dari mereka menjalankan agama secara pribadi", yang akan dilindungi oleh hukum hak asasi manusia.

menunjukkan bahwa majikan bisa mendiskriminasikan seseorang karena pendapat agama mereka asalkan karyawan mampu meninggalkan pekerjaan mereka dan menemukan satu lagi tempat lain . "Seorang majikan bisa memiliki kebijakan menolak untuk mempekerjakan orang-orang Yahudi karena majikan lain akan mempekerjakan mereka,"

Variasi dari seragam standar yang telah dibuat oleh berbagai pengusaha untuk memungkinkan memakai pakaian panjang atau sederhana yang karyawan ingin pakai karena alasan agama. Ada juga telah ketentuan khusus dalam hukum untuk Sikh dikecualikan dari persyaratan untuk mengenakan helm kecelakaan atau memakai pelindung tutup kepala di situs bangunan. Penyesuaian dan pengecualian menunjukkan dengan cara menyambut kesediaan dalam masyarakat ini untuk mengakomodasi agama praktik di mana mungkin

Variasi dari seragam standar yang telah dibuat oleh berbagai pengusaha untuk memungkinkan memakai pakaian panjang atau sederhana yang karyawan ingin pakai karena alasan agama. Ada juga telah ketentuan khusus dalam hukum untuk Sikh dikecualikan dari persyaratan untuk mengenakan helm kecelakaan atau memakai pelindung tutup kepala di situs bangunan. Penyesuaian dan pengecualian menunjukkan dengan cara menyambut kesediaan dalam masyarakat ini untuk mengakomodasi agama praktik di mana mungkin

Sebagaimana telah ditunjukkan dalam pedoman yang dikeluarkan oleh Konsultasi, Penasehat dan Badan Arbitrase (ACAS) pada efek dari Kesetaraan Kerja (Agama atau Kepercayaan) Peraturan 2003, gaun pengusaha kode yang memiliki efek bertentangan dengan persyaratan agama mungkin merupakan melanggar hokum diskriminasi tidak langsung kecuali mereka dapat dibenarkan, misalnya, pada alasan kesehatan dan keselamatan. Pedoman ACAS juga menunjukkan bahwa dibenarkan kebijakan dan aturan tentang memakai perhiasan atau memiliki tato atau tanda lain mungkin merupakan diskriminasi tidak langsung yang melanggar hukum.

Telah ada beberapa kasus pengadilan di masa lalu yang timbul dari dampak pada gadis-gadis Muslim dari aturan seragam sekolah dan dalam kasus pengadilan beberapa tahun lalu itu memutuskan bahwa sekolah tidak bisa menolak mengakui anak laki-laki Sikh mengenakan sorban. Namun, untuk masalah yang paling bagian dari jenis telah diselesaikan setelah diskusi dan konsultasi dengan orang tua dan dengan perwakilan iman masyarakat setempat.

Masalah keamanan juga dapat mempengaruhi aspek-aspek lain dari kebijakan pada gaun dan memakai simbol-simbol keagamaan, misalnya, pemakaian dari Sikh kirpan (pedang kecil) di bandara dan di pesawat. Otoritas public perlu memastikan bahwa panduan yang jelas selalu tersedia pada persyaratan ini baik dan bahwa komunitas iman yang relevan dikonsultasikan dalam persiapan.

Masalah juga bisa muncul dalam keadaan lain tentang pemakaian barang-barang yang

menutupi wajah seseorang. Ada situasi yang sangat spesifik di mana hal ini dapat menyajikan masalah tertentu, misalnya di mana orang tuli perlu bibir membaca apa yang orang lain katakan. Keprihatinan yang lebih umum kadang-kadang diungkapkan oleh orang-orang yang merasa bahwa menutupi wajah mengurangi atau menghambat interaksi antara orang (meskipun orang lain tidak merasakan hal ini). Seperti kekhawatiran perlu diungkapkan dengan sensitivitas. Mereka kemudian dapat diperhitungkan sebagai satu faktor, tetapi hanya satu, dalam membentuk keputusan individu tentang mengenakan bentuk gaun.

• Pemakaian di depan umum gaun agama dan simbol dapat menjadi penting aspek identitas agama individu dan diskusi tentang pemakaian ini harus setiap saat dilakukan dengan cara yang sopan dan sensitif.

• Sebuah pilihan untuk memakai pakaian agama dan simbol harus dihormati dimanapun

Faktor utama lain seperti keamanan atau kesehatan dan keselamatan tidak datang ke

bermain. Ada situasi di mana beberapa kompromi diperlukan. Namun, pembatasan - apakah karena kebutuhan untuk membangun identitas pribadi atau karena persyaratan pekerjaan tertentu atau pemakaian seragam di sesuai dengan kebijakan sekolah atau badan hukum lainnya - hanya harus dikenakan di mana persyaratan ini jelas diperlukan dan setelah sesuai konsultasi.

• penanganan hati-hati dan sensitif isu terkait dengan pemakaian agama pakaian dan simbol merupakan bagian dari komitmen yang lebih luas dari masyarakat kita untuk agama kebebasan dan menghargai keanekaragaman bersama mengejar bersama tentang umum bahan yg pekat

Root Cause Analysis

·         Ketidakjelasan soal ‘uniform policy’: alasan kenapa policy ini dikeluarkan (mungkin karena BA tidak ingin terkesan di mata pelanggan, sebagai perusahaan yang mendorong/menolak religi tertentu, dan bisa jadi karyawan kurang faham mengenai pentingnya policy ini diikuti – bukan sekadar ‘you do what I told you’; bisa disebabkan karena kurangnya sosialisasi (?), apa yg boleh, apa yg masih bisa ditolerir.

·         Diversity training Seminar yg dilakukan oleh BA terlihat tidak integrated dengan seluruh policy yg dimiliki BA, sehingga menjadi kontraproduktif. Kalau integrated, seharusnya tidak muncul pemahaman yg berbeda mengenai apa yg didukung oleh perusahaan dan apa yg didorong untuk dilakukan. Di satu sisi, BA mencoba menekankan bahwa perusahaan menghormati hak-hak minoritas (termasuk penggunaan symbol religi), tapi BA tidak menjelaskan bagaimana aplikasinya saat ada policy lain (uniform policy) yg jelas-jelas melarang penggunaan symbol religi.

·         Pola pendekatan kasus Nadia yang kurang tepat., BA tidak mempertimbangkan adanya ekses yang muncul dengan memberikan suspensi pekerjaan terhadap Nadia, salah satunya keikutsertaan media dalam memberitakan hal ini. Terlepas dari tuntutan Nadia yang ditolak oleh hakim (lihat appendix 3), publik kadung menghakimi BA atas tindakannya kepada Nadia; sebuah harga yang sangat mahal bagi perusahaan yg bergerak di bidang jasa. Reputasi BA sebagai maskapai yang berkelas menjadi tercederai.

What BA should do differently:

·         Me-review ulang semua policy yg sudah dikeluarkan, membuat standard bahwa setiap policy harus dijabarkan alasan dan penerapannya: apa yg boleh, apa yang tidak, dan apa yg masih ditolerir. Policy ini kemudian disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Jika dibutuhkan, ada form kesediaan menaati policy yg ditandatangani oleh karyawan. BA seharusnya hanya mengatur hal-hal yang benar-benar menentukan arah perusahaan, dan menjadi lebih fleksible utk hal-hal lain yang hanya menjadi ‘asesoris’ dalam pekerjaan.

·         Utk hal-hal yang berpotensi menimbulkan ‘dispute’ seperti penggunaan symbol religi (contoh: kalung, bros, cincin, dsb), dijelaskan sejauh apa toleransinya. Jika tidak memungkinkan, solusi paling gampangnya adalah merubah seragam flight attendant (misalnya menjadi berkerah tinggi), sehingga seragam bisa menyembunyikan asesoris seperti kalung yang dipakai karyawan.

Seperti yang Darren Sherborne sampaikan, “BA’s inflexible policy would prove costly, even if BA won the case”.

Case Study UAS : Beckton Dickinson An Assessment of Strategic Human Resource Management Profiling

Sejak 1988 saat SHRM profiling pertama dikenalkan pada Becton Dickinson dapat diimplementasikan dalam delapan lini divisi, dua staf fungsi, sektor diagnostik, dan level korporat. Di beberapa divisi sebuah profil tambahan telah dilaksanakan. Hampir semua profile ini diarahkan oleh manajer dalam perusahaan SDM dan fungsi strateginya.

Evaluasi SHRM berfokus pada sepuluh unit , delapan divisi dengan sektor diagnostik dan organisasi korporat yang telah mengalami sekali profile SHRM. Ada beberapa kesimpulan diantaranya :

ü  Pengalaman manajemen dan profile dengan semua SHRM profiles

ü  Wawancara dengan top manajemen dan anggota employee task force dengan asisten riset di tiap unit

ü  Kuesioner dilakukan pada Komite Organisasi (OC), ETF dan aryawan yang diwawancarai oleh ETF daari sepuluh unit. Seribu karyawan disurvey dan separuhnya merespon.

ü  Analisis hambatan implementasi strategi yang diidentifikasi oleh employee task force dalam sepuluh unit studi

ü  Feedback meeting dalam beberapa divisi dan pimpinan perusahaan dimana didiskusikan temuan-temuan dengan top managements team dan ETF

SHRM Profiling dimaksudkan untuk memungkinkan general manager dan laporan cepatnya untuk mengakses kemampuan organisasinya untuk mengimplementasikan dan mereformulasi strategi. Sebuah organisasi mampu untuk mengimplementasi strateginya ketika semua elemen organisasinya, strukturnya, sistemnya, staf, gaya, keahlian dan shared valuenya selaras dengan strategi.

Karyawan yang terlibat dengan implementasi strategi mengetahui kapan organisasi tidak selaras dengan strategi. Pengalamannya mengatakan bahwa halangannya adalah pengalaman ini menjadi poin organisasi dalam organisasi dimana membutuhkan perubahan untuk dicapainya keselarasan.

Tuntutan SHRM adalah analisis cermat seberapa jauh organisasi tergabung, pengembangan visi kedepan oleh manajemen mengenai bagaimana mereka mengelola dan mengorganisasi secara berebda san keterlibatan karyawan dalam implementasi visi tersebut. Partisipasi karyawan dalam mengidentifikasi halangan dan mengimplementasi visi diyakini sebagai kunci mendapatkan komitmen.

SHRM telah menjadi proses general untuk pengembangan organisasi dan manajemen di setiap level. Riset, dimaksudkan untuk mengidentifikasi pentingnya SHRM profiling yang sukses untuk informasi mengenai halangan yang belum didiskusikan sebelumnya demi implementasi strategi dan aksi manajemen berdasarkan data. Apabilakaryawan mengidentifikasi halangan dari profile, SHRM akan menguranginya dan tugas strategis akan diimplementasikan dengan lebih efektif, dimana ini jugamenjadi indikasi bahwa pemikiran bukanlah bukti kesimpulan, tetapi sebuah proses yang bekerja.

Penemuan diantaranya :

ü  Prioritas yang tidak jelas atau bertabrakan

ü  Kesulitan bagaimana tim top bekerja sama

ü  Gaya manajemen yang naik turun

ü  Koordinasi divisi dan interfungsional yang rendah

ü  Komunikasi vertikal yang kurang

ü  Defisiensi dalam pengembangan karir

®    Apakah SHRM menemukan isu relevan?

Dari wawancara dan kuesioner, menunjukkan dengan jelas dukungan berupa kesimpulan bahwa profiling SHRM menampakkan isu relevan untuk implementasi strategi

®    Apakah hasil SHRM ada dalam agemnda pengembangan?

Manajemen mengembangkan action plan untuk perubahan. Diskusi dengan  meeting timbal balik mengindikasi manajemen merasa Profiling yang dilakukan SHRM memiliki agenda perubahan yang bisa menjalankan bisnis

®    Apakah SHRM memacu perubahan organisasi secara aktual?

Wawancara dengan lima divisi dan observasi top manajgement sebagai profile internal dan eksternal menunjukkan bahwa tipe inisiatif perubahan bisa diatribusikan sebagai bagian dari keseluruhan SHRM

Karyawan merasa rendah diri untuk berubah. Ada perbedaan jumlah perkembangan pada tugas strategik dalam mengurangi ihalangan untuk implementasi strategi antara sepuluh unit pengimplementasi strategi.

Perubahan yang kecil atau tidak sama sekali terjadi dalam persepsi : dimana orang-orang dipromosikan pada skill dasarnya untuk mengelola orang lain dan karyawan dapat meningkatkan isu yang sulit dengan pengelolaan manajemen yang lebih baik. Kebijakan BD dan praktiknya meningkatkan budaya kerja yang tinggi atau perusahaan memiliki ketertarikan mengenai kesejahteraan dan kepuasan karyawan.

Karyawan juga merasa rendah diri terhadap perubahan dalam periode selama profiling SHRM karena banyak faktor dan SHRM tidak mampu untuk mengukur penambahan dan perubahan yang dirasakan. Karyawan merasa perubahan yang kecil atau tidak sama sekali dalam isu terkait kesejahterasaan dan motivasi, sedangkan mereka melihat lebih banyak perubahan dalam halangan implementasi strategi.

®    Seberapa banyak dukungan untuk SHRM disana?

Karyawan merasa antara beberapa dan kesepakatan besar diantara top team unit. Mereka berpikir bahwa beragam level dan bagian unit dibagi dalam komitmen pada SHRM dan melihat beberapa konsensus hanya diantara para manajer kunci mengenai kebutuhan akan SHRM.

®    Mengapa dukunga digabungkan

SHRM dipandang tidak terjangkau oleh level bawah. Seperti strategic profiling, para manajer ini mengasumsikan bahwa SHR adalah alat untuk mengindormasi manajemen sehingga mereka bisa menganalisa dan memutuskan. Apakah SHRM harus lebih daripada sebelumnya dari pertanyaan terbesar yang diajukan. Bebara bahkan berpikir bahwa profile SHRM melakukan terlalu banyak daripada yang dibutuhkan.

Survey membuktikan bahwa profile dan fungsi HR dianggap lebih relatif tidak terlibat dalam membantu divisi manajemen mengimplementasikan action plan. Dalam diskusi feedback meeting, beberapa mengira apakah HR harus dilibatkan dalam follow-up. Secara umum, item terkait follow-up lebih rendah dibanding item lain dalam proses SHRM. Ini konsesten dengan pengalaman parap profiler eksternal yang tidak sukses dalam meyakinkan manajemen akan kebutuhan follow-up untuk mendukung formasi tim.

Apa yang harus dilakukan dalam SHRM ?

ü  Adanya lack of clarity dan konsensus dimana SHRM harus menjadi organisasi generik yang meningkatkan proses untuk menemukan kembali organisasi dan prosesnya

ü  Sejarah BD dari profiling strategic dimana secara ekstrem membantu pengumpulan penerimaaan dari profiling SHRM yang juga menunjukkan bagaimana SHRM itu berbeda

ü  Arti yang tidak kuat mengenai menerjemankan strategi yang digeneralisasi oleh profiling meeting ke dalam proses pengembangan yang berkelanjutan dan perubahan. Hal ini disebabkan :

û  Tidak ada koneksi antara SHRM dan upaya pengembangan lain

û  Anggota ETF dan karyawan lain tidak terlibat erat dalam reinventing process, kebijakan dan praktik dalam merespon problem yang meningkat dari SHRM

û  SHRM kekurangan proses  metodologi dan redesain praktik  dan mengukur jalur perkembangan

KESIMPULAN dan JAWABAN

Dari penjelasan kasus diatas, muncul pertanyaan utama, “Apakah SHRM tetap dipertahankan keberadaannya? Apabila YA, apakah partisipasinya harus sukarela atau kewajiban? Apabila kewajiban, bagaimana top management bisa memantau tindak lanjut dari proses yang  muncul? Jika SHRM dipertahankan, apa yg perlu drubah atau ditingkatkan?”

Mari kita simak dahulu dari latar belakang Becton Dickinson (BD).

BD is a medical technology company that serves healthcare institutions, life science researchers, clinical laboratories, industry and the general public. BD manufactures and sells a broad range of medical supplies, devices, laboratory equipment and diagnostic products. BD is headquartered in the United States and has offices in more than 50 countries worldwide.

Beckton Dickinson bergerak di bidang medis, yang tentunya sangat dinamis dan membutuhkan energi yangg besar untuk bisa terus bertahan dan mengikuti percepatan perkembangan teknologi.

Dalam hal ini, proses yg bisa mendorong competitiveness perusahaan adalah terus menerus memperbaiki dan meningkatkan diri. Disinilah SHRM berperan; memberikan masukan, informasi dan data yang dapat digunakan untuk memperbaiki proses di dalam perusahaan sehingga perusahaan bisa terus memenuhi tuntutan pasar.

Jadi, untuk pertanyaan pertama, jawabannya adalah YA.

Dari hasil survey SHRM, terlihat ada ‘central tendency’ pada jawaban yang diberikan. Sebagaimana yg diungkap dari kritik terhadap SHRM, seperti ada yg keterkaitan yang hilang dalam data yang ditampilkan oleh SHRM. Tapi, walaupun begitu, SHRM sendiri dirasakan penting keberadaannya.

Jadi, salah satu yang bisa dilakukan adalah mewajibkan partisipasi, tapi prosesnya diubah. Misalnya dengan menjadikan responden survey Anonymous, yg mungkin bisa mendorong responden untuk mengatakan dengan lebih jujur, serta menghilangkan kekhawatiran akan disangkutpautkan dengan komentar negatif yang diberikan.

Karena SHRM adalah proses yg kontinyu, agar informasi, data, dan masukannya lebih besar ‘manfaatnya’, mungkin bisa dibuat per tema, bergantung dari area mana yang dirasakan mendesak untuk segera dibahas, daripada membahas seluruh area dan masukannya pun berkesan terlalu umum.

Modifikasi di bentuk skala pun bisa dilakukan, untuk meransang respon yang lebih jujur dan obyektif.

Salah satu kritik terhadap SHRM adalah terlihat ketidakmengertian di level karyawan akan keterkaitan SHRM dengan proses yang terjadi di level manajemen. Mungkin perlu kembali dilakukan sosialisasi atas proses yang terjadi dalam SHRM, sehingga semua karyawan bisa memahami bagaimana pentingnya SHRM bagi perusahaan.

Selain itu, daripada membentuk banyak ‘badan’ untuk mengumpulkan data, bisa saja dibuat badan gabungan dari unsur-unsur yg dirasakan penting (manajemen, karyawan, task force), sehingga bisa lebih efektif dan efisien. Badan ini akan jadi penanggung jawab atas terlaksana SHRM, sekaligus mengeluarkan rekomendasi pada manajemen dan penjelasan kepada karyawan.

Diharapkan dari penjelasan kesimpulan jawaban diatas, diharapkan profiling SHRM yang dilakukan oleh perusahaan bisa bersinergi dan selaras dengan strategi bisnis, sehingga action plan perusahaan bisa berperan penting untuk pencapaian target dan tujuan perusahaan.